Geachte lezer,

De stukken in MOL zijn over het algemeen goed en gaan over interessante zaken. Wat ik echter af en toe mis zijn referenties die "beweringen" of stellingen ondersteunen, dan wel nader beschrijven.

Bijvoorbeeld in het stuk "Zeven alledaagse misvattingen over CRM" van Dr. John M.D. Koster word onder het kopje "5 CRM is alleen voor eindklanten" aangegeven dat "In de management literatuur kan men voornamelijk lezen over CRM toepassingen voor eindklanten".
Referenties naar belangrijke literatuur zou hier bijvoorbeeld zeer welkom zijn. Maar ook op plekken waar belangrijke zaken zoals "customer intimacy" worden geintroduceerd".

Mijn opmerkingen laten de waardering voor de artikelen onverlet, met iets meer achtergrond zou mijn waardering nog hoger zijn.

Met vriendelijke groet,

jEroen Willems

De meeste misvattingen die John Koster aanhaalt zijn mij uit het hart gegrepen. Jammer is allen dat hij misvatting nummer 8 vergeet: Customer Relationship Management is in de meeste gevallen niets anders dan Customer Management.
We kunnen ons wel zwelgen in mooie verhalen over klantgerichtheid en customer intimacy maar uiteindelijk is het doel van CRM of CM als business strategie om winst te behalen. Hierbij staat de manier waarop we omgaan met klanten centraal en of dat nou het opbouwen van een relatie is of slimmer en kosteneffectiever communiceren doet niet ter zake.
Michael Porter heeft jaren geleden al gepropageerd dat er twee basisstrategieën zijn om concurrentievoordeel te behalen:
1. de kosten verlagen waardoor je kostleader kunt worden
2. differentiatie, het leveren van een verdedigbaar uniek voordeel aan klanten waar deze ook nog eens een premium prijs voor over hebben. (Tracey en Wiersma hebben differentiatie vervolgens zonder bronvermelding gesplitst in productleadership en customer intimacy)

CRM/CM kan aan beide strategieën bijdragen onder andere door:
- processen efficiënter en effectiever in te richten;
- het gebruik van technieken als datamining, waardoor marketing- en verkoopacties beter worden gericht en hetzelfde resultaat tegen lagere kosten wordt bereikt.
- Customer Service een beter beeld krijgt van de klant en daardoor snellere en betere service kan verlenen
- Afhankelijk van de huidige winstbijdrage van de klant en de verwachte toekomstige bijdrage te besluiten welk servicelevel iemand krijgt. En dus hoeveel geld je als bedrijf in die klant wil investeren. Tenslotte dient iedere investering, ook die in klanten, rendabel te zijn.

Kosten en baten van klanten kunnen door CRM of CM beter in evenwicht gebracht worden. Maar met het opbouwen van een relatie heeft dat in de meeste gevallen niets te maken. De klant staat wel centraal maar afhankelijk van je doelstellingen betekend dat niet dat je de klant moet knuffelen om winstgevend te zijn. Klantgerichtheid in de betekenis van customer intimacy is alleen interessant als de klant ook bereid is om daarvoor te betalen en in veel markten (zeker in B-to-C) is dat niet het geval.

Het door John Koster aangehaalde voorbeeld van KPN Telecom Vaste Telefonie is hiervan een goed voorbeeld. Zelf ben ik als extern programmamanager mede verantwoordelijk geweest voor de implementatie van dit programma. De financiële resultaten waren boven verwachting maar zijn voor het grootste deel behaald door het effectiever en efficiënter inrichten van de processen, het gerichter benaderen van klanten en commerciële sturing op winstbijdrage per klant in plaats van op omzet.

John Koster suggereert dat de investeringen in CRM niet opwegen tegen de kostenbesparingen. Dat zal in veel gevallen ook zo zijn maar mijn ervaring is dat dat in de meeste gevallen komt door dat men geen duidelijke strategie heeft bepaald. Men wil én customer intimacy bereiken en veel kosten besparen en ...... Bovendien is het programma vaak alleen het speeltje van de marketing of IT afdeling terwijl de voordelen met name behaald worden als ook customer service en de back office betrokken worden.


Stephan Linnenbank
Managing Consultant Paul Postma Marketing Consultancy

De "Zeven alledaagse misvattingen over CRM" zijn mijns inziens wat al te alledaags. Het artikel komt obligaat en simpel over. Het is de zoveelste is in de reeks van ‘X punten over CRM’ en er kunnen vraagtekens geplaatst worden bij de diepgang en coherentie. Aan de essentie van het falen van CRM wordt in dit artikel namelijk voorbijgegaan. Door hongerigen brood en vis te geven, heeft men nog geen gelovigen. Het met argumenten bestrijden van diverse misverstanden en bezwaren leidt slechts bij wijze mensen tot inzicht. Zo blijft Koster ook hangen op het bespreken van diverse aspecten van operationele aard. Doch zoals voor de meeste dingen geldt: operaties mislukken als de bedoeling ervan niet helder is. Zolang directie, management en medewerkers - en bovenal managementadviseurs - het uitgangspunt van elke organisatie (namelijk dat een organisatie gestoeld is op de drie-eenheid van financiële middelen, productie - waaronder personeel - en klantrelaties) uit het oog verliezen, wordt CRM op drijfzand geïmplementeerd. Voor financiële zaken zijn al in de verre oudheid methoden en technieken ontwikkeld om het overzicht te houden en te kunnen sturen. Jaarlijks worden budgetten toegekend en targets gesteld. Voor productie is dit vergelijkbaar, of we nu spreken over de administratie van de VOC of de invloed van de industriële revolutie. Alleen voor het managen van al hetgeen te maken heeft met onze (potentiële) klanten bestond nog nauwelijks een systematiek, anders dan de kaartenbak, debiteurenadministratie en formulierenstromen die de productie en financiële administratie ondersteunen. Het is niet meer dan logisch dat na de automatisering van de financiële administratie en na de automatisering van productie en logistiek nu het laatste van de drie-eenheid aan de orde is: CRM. Maar in tegenstelling tot financiën en productie/logistiek, worden geen handmatige processen geautomatiseerd, maar worden vanuit het vrijwel niets nieuwe bedrijfsprocessen opgezet. Helaas gedreven vanuit de automatisering, want daarin heeft Koster gelijk: CRM is geen IT. Het is een oude wijsheid dat het onverstandig is bedrijfsprocessen te dicteren door de implementatie van een systeem. Dat CRM zoveel implementatieproblemen en misverstanden oplevert, heeft dus in eerste instantie te maken met de state of mind – de wijsheid en inzicht van directie en management.

Customer intimacy is een begrip dat in de jaren negentig is geintroduceerd door Treacy en Wiersema in hun boek: the Discipline of Market Leaders. In de Nederlandse vertaling weergegeven door de tenenkrommende term klantenpartner.
Dit woord geeft een van de drie basisstrategieen aan waaruit een bedrijf zou kunnen kiezen (naast product leiderschap en operationele efficiency). Men dienst zich ofwel te focussen op het product, of wel op het voortbrengingsproces (cost leadership), of wel op de klant: customer intimacy.
Dit boek heeft veel invloed gehad in het denken over klantrelaties.
Later heeft Wiersema in zijn boek Customer Intimacy dit begrip verder uitgewerkt, en er een nog sterkere pleidooi voor gehouden.

Bravo!
Deze bijdrage raakt de kern van CRM. Het wordt eens temeer onderstreept dat CRM-projecten met name op kwantitatieve overwegingen worden gestart. Dit terwijl het succes van CRM afhangt van zachtere, kwalitatieve, aspecten, zoals cultuur, draagvlak en motivatie. Indien de er onvoldoende discipline heerst en het nut van CRM niet door de gehele organisatie gedragen wordt, vooral op operationeel niveau, dan vergeet het maar. In dat geval wordt CRM een doel op zich, terwijl het als procesondersteuning is bedoeld.
'Bezint eer ge begint!'

CRM is in de meeste gevallen CM: Customer management, een business strategy gericht op het behalen van winst, schrijft Stephan Linnenbank in een reactie op dit artikel. Ik vrees dat zijn opmerking in veel gevallen terecht is. Op zichzelf bezien is daar niets mis mee, mits op voorhand duidelijk wordt gemaakt aan alle betrokkenen wat de doelstellingen van het CRM project in kwestie zijn. In de meeste gevallen zal dat zijn sturen op meer winst door:
1 efficientere en effectievere processen (ook, of misschien wel juist, in pre en after sales), met een belangrijke rol voor self service, bijvoorbeeld via internet
2 service levels afstemmen op de klantbijdrage: balans brengen in kosten en opbrengsten op het niveau van klantprofielen, of misschien nog gedetailleerder.
Tot zover de praktijk.

Toch vergeten we dan een wezenlijk onderdeel van CRM; een verbeterde klantgerichtheid. En dan moeten we niet direct zeggen: dat kan alleen als de klant er voor wil betalen, dat is wat kort door de bocht, want misschien worden we gedwongen door de concurrentie mee te gaan met meer customer intimacy, zonder dat daar extra opbrengsten per transactie tegenover staan. Dan moeten we het gat maar op een andere manier dichten, de klant interesseert het niet hoe, maar hij weet wel waar hij het meest "intimate'" wordt behandeld voor zijn dure euro's.
Er is onmiskenbaar een relatie tussen klantgerichtheid en customer life time value, en die loopt via de stappen, vertrouwen, tevredenheid, en loyalty. Loyalty kan uiteindelijk heel veel waard zijn. Vanuit dit perspectief kijk je toch genuanceerder naar CRM: niet alleen korte termijn kosten besparen in processen, een levellen van service niveaus, maar tevens het veiligstellen, en wellicht zelfs vergroten van toekomstige opbrengststromen. Critici zullen zeggen: allemaal mooi en aardig, maar dit is boterzacht, en hoe berekenen we dit alles? Terecht, maar dat is geen vraagstuk dat we alleen CRM mogen aanrekenen; hier gaat het om de problematiek van de effectiviteit van marketing instrumenten in het algemeen. Daarmee wil ik het niet bagatelliseren, en bovendien is daar best het een en ander zinnigs over te zeggen, maar dat is weer een heel ander artikel....Tja, de heer Lever zei al: de helft van mijn promotie budget is weggegooid geld, ik weet alleen niet welke helft.

John Koster stelt in zijn reactie op mijn bijdrage aan de discussie dat de markt en het concurrentieveld een onderneming kunnen dwingen om zijn klantgerichtheid en customer intimacy level te verhogen. Dit kan ik volledig onderschrijven. Om te kunnen excelleren in een markt zal een onderneming op verschillende strategische onderdelen moeten voldoen aan het gemiddelde niveau van die markt.
Waar ik mij niet in kan vinden is in zijn stelling over de relatie tussen loyaliteit en winstgevendheid. John Koster zegt “Er is onmiskenbaar een relatie tussen klantgerichtheid en customer life time value, en die loopt via de stappen, vertrouwen, tevredenheid, en loyalty. Loyalty kan uiteindelijk heel veel waard zijn.”.
In de Harvard Business Review van juli 2002 publiceerden Werner Reinartz en V. Kumar een artikel waarin zij de relatie tussen loyaliteit en winstgevendheid doorprikken. Op basis van een onderzoek waarbij ze gedurende vier jaar de klantloyaliteit onderzocht hebben bij een aantal bedrijven in zowel een B-to-B omgeving als een B-to-C omgeving prikken ze een aantal mythes door.
1. Aan een loyale klant ben je als bedrijf minder geld kwijt.
In geen enkel bedrijf heeft deze hypothese stand gehouden als er over een langere termijn gekeken werd. In sommige branches bleken de kosten om het de bestaande loyale klanten naar de zin te maken beduidend hoger dan de kosten die men maakt op nieuwe klanten.
2. Loyale klanten zijn bereid om een premiumprijs te betalen voor dezelfde producten of diensten.
Het onderzoek toonde aan dat loyale klanten over het algemeen extra kortingen eisen en ook krijgen.
3. Loyale klanten genereren nieuwe klanten door op te treden als ambassadeur.
Deze hypothese werd deels verworpen. Indien als loyale klant alleen diegenen worden beschouwd die regelmatig kopen klopte de stelling niet. Echter klanten die veel aankopen doen en ook een positieve attitude hadden over het bedrijf dan traden ze inderdaad vaker op als ambassadeur.
Het motto van dit verhaal is loyale klanten hebben is leuk maar ze moeten dan wel winstgevend zijn. Een loyale klant is dat in ieder geval niet per definitie. Bij het managen van loyale klanten moet dan ook meegenomen worden of ze winstgevend zijn. Loyale klanten die niet winstgevend zijn ben je als bedrijf tenslotte liever kwijt dan rijk.

Stephan Linnenbank
Managing Consultant Paul Postma Marketing Consultancy

Een zeer informatief artikeltje. Ben benieuwd te lezen wat CRM dan vooral wèl is, omdat dit stukje zich met name concentreerd op de misvattingen.
Overigens is CRM uiteraard onmisbaar voor elke onderneming, maar dan ook al zo oud als methusalem. Vroeger kende elke ondernemer zijn klant, was een solide relatie vanzelfsprekend en gunde je elkaar het beste (if you scratch my back, ...).
Inmiddels is er inderdaad database mining en IT voor nodig om te onthouden welke klanten van golf of cabaret houden, zodat je ze daarmee kunt kietelen. En dan vooral doen alsof de account-manager deze feiten hoogstpersoonlijk heeft onthouden en juist déze relaties heeft willen uitnodigen...
Want als blijkt dat dit gebaar van persoonlijke betrokkenheid door de computer is gegenereerd en de relaties niet zijn geselecteerd omdat ze zo aardig zijn, maar omdat ze aan de omzet criteria voldoen, verliest de actie wel enorm aan charme!
Nadat het steeds lastiger werd je te onderscheiden van concurerende aanbieders op product of serviceniveau, is CRM met o.a. de daarbij horende relatiemarketing tools simpelweg een methode om je weer positief te onderscheiden. Er kan er immers maar één de beste relatie hebben.
Ik ben alleen zo benieuwd wat er gebeurt als iedereen uitvoerig aan CRM gaat doen... Ongetwijfeld nuttig voor efficiency, etc., maar van enig onderscheidend vermogen is dan geen sprake meer...
Oftewel CRM is een zeer effectief wapen, tót je concurrentie het ook ontdekt. Dus sssssssst, niet doorvertellen.

Na succesvolle markeketing-ervaring met CRM in de praktijk van Wehkamp en uitgeverij is één ding duidelijk: veel te vaak is CRM gebaseerd op schijnbare IT-mogelijkheden en grote beloftes. Door de klant en de gewone praktijk als uitgangspunt te nemen ontstaat een compleet ander beeld van CRM. Goed toegepaste CRM vraagt om eenvoud en discipline in het traject prospect > klant. Met snelle eerste resultaten gekoppeld aan geduld. Het gaat niet om de hoeveelheid data maar om hoe je ermee werkt. Dus eenvoudige toepassingen, discipline en creativiteit . Voor goede CRM zijn geen IT-investeringen nodig. En al helemaal niet bij de start van een CRM-traject. De praktijk bewijst het. Het spijt me voor de IT-bedrijven.

Geachte heer, mevrouw,

Momenteel werk ik aan mijn afstudeeropdracht in het kader van een MBA opleiding. De titel hiervan is Customers First en ik onderzoek hoe mijn bedrijf (Eaton Electric BV) structureel beter klantgericht kan worden. Hierin verwijs ik zowel naar de entreerede van dhr. Koster als professor aan Nijenrode als ook naar dit artikel.

Vriendelijke groet,
Martin Binnendijk
Hengelo