Ik zou graag aan Fred Essen een vraag willen stellen of ik iets met zijn theorie kan mbt het onderwerp "productiviteit- en effectiviteitsverhoging van indirect personeel"
De vraag centraal en decentraal organiseren van bepaalde taken is een discussie die al erg oud is en constant terugkomt. Dit komt volgens mij omdat we het mechanisme hierachter niet goed begrijpen. Zou het verhaal van Fred hier een aansluiting bij kunnen vinden.

groet

Ron Seelen
06-53879741
Unit Manager Trespa International BV

In mijn studie naar prestatiebeloning kwam ik tot vrijwel dezelfde conclusie; de controledwang van de MBA en accountant levert wantrouwen en tegenwerking - vrijwel niemand laat zich positief beinvloeden door een beloningssysteem.
Maar eigenaarschap, vertrouwen en ondersteuning laten mensen opbloeien.

http://home.planet.nl/~klame059/kwartje.html
(m'n scriptie)

Ik ben het grotendeels met de auteurs eens. Helaas zien wij door de toenemende aandeelshoudersfocus binnen organisaties steeds minder aandacht voor het actief betrekken van mensen bij de besluitvorming. Dit geldt tevens helaas nog altijd te veel bij ingrijpende veranderingen. Een OR tijdig betrekken kan bijvoorbeeld een efficiente manier zijn om aan "buy in" te doen en indirect medewerkers te betrekken (er van uitgaande dat de OR ook een goed imago heeft bij de achterban). Verder merk in ook dat het "tell and sell" principe in de meer anglosaksische manier van denken steeds meer gebruikelijk wordt. Meestal betekent dit meer een kortere termijn focus omdat blijkbaar maar weinig mensen weten wat een gemotiveerde medewerker op langere termijn opbrengt. Het is lastig die bedragen zichtbaar te maken. Ik ben ook benieuwd hoe die 8-9 miljard euro is berekend die in het artikel wordt genoemd.

Een goed artikel en een filisofie die ik graag uitdraag binnen onze organisatie. Hierbij heb ik zelf geleerd dat als je je identificeert met het bedrijf je het bedrijf een warm hart toedraagt en effctief wil functioneren hetgeen bijdraagt aan een goed bedrijfsresultaat. Helaas bedrijven fuseren, roepen vervolgens fraaie kreten over inovatief HR-beleid maar hebben in wezen slechts belang in financiële resultaten. Het maakt daarbij niet uit dat je vervolgens het HR-beleid ondergeschikt maakt. Jammer want medewerkers reageren hierop door een "neutrale" instelling of nemen zelfs (grote) afstand van het bedrijf. Sommigen verlaten het bedrijf zelfs. Tja, wie heeft dan het ownership? Belangrijker nog, hoe geef je als medewerker, hier weer een positieve draai aan?

Ik geloof in de kracht van eigenaarschap en wat dat met mensen kan doen. Ik heb in mijn carriere een aantal voorbeelden gezien (onder de toenmalige TPM noemer) in dicrete industire (vullen/verpakken.

In mijn huidige werk - semi continue - en 24/7 is dit toch veel ingewikkelder. Sommige processen beslaan van begin tot eind wel 30-40 uur en komt dus lang 5 ploegen.

Zelfs in onderdelen van de keten (batchproces) duurt een proces tot 24 uur - ook daar zijn al 3 operators bij betrokken.
Er zijn absoluut personen die zich als 'eigenaar' gedragen, maar ze zijn niet bereid om de ellende van hun voorgaande collega op te ruimen (begrijpelijk). Ik denk dat het in ons soort procesvoering erg lastig is om dit breed neer te zetten. We doen wel aan Small group activities met mensen uit 3 (aansluitende) ploegen. Maar daar is in het algemeen de 'leider' de meest/enige echte betrokkene.

Vanuit mijn werk als interim manager herken ik dit. Behalve in "normale omstandigheden" ook wanneer er een reorganisatie heeft plaatsgevonden en de mensen die blijven er weer voor gaan. Dan is er ook een gevoel van ownership.

Ownership prachtig fenomeen waarvoor alleen gekozen kan worden vanuit diepgewortelde waarden en overtuigingen.
Veel organisaties vinden het hip of zetten het als (HR)managementtool in t.b.v. de arbeidsmarktpositie of om nog meer omzet of winst te maken.
Alle vanuit extern perspectief gerichte interventies ten spijt. Geloof het of niet. Ownership gaar over de ziel en het geweten van de organisatie.

Lao tsu dacht er heel lang geleden al niet heel anders over: Citaat:
The very highest leader is barely known by man.

Then comes the leader they love.

Then the leader they fear.

Then the leader they despise.

The leader who does not trust enough will not be trusted.

When actions are performed without unnecessary speech
The people say, “We did it ourselves”
Lao Tsu( 350 bc)

We zijn blij met zoveel positieve reacties. Wie zei dat professionals alleen maar zuur en cynisch op elkaar kunnen reageren? Kijk voor meer over ownership op onze website www.btg-consultants.com. Op een paar reacties willen we wat specifieker ingaan.

Er worden vragen gesteld over de toepasbaarheid van ownership bij zogenaamde uitzonderingsgevallen zoals indirect personeel (stafdiensten) maar ook werknemers in continudiensten. Nog even voor de goede orde, ownership is er altijd, alleen vertaalt het zich niet altijd positief met alle beschreven gevolgen van dien. Ownershipmanagment voor niet ‘gewone’ werknemers kan uitgaan van dezelfde behoeftes; informatie, invloed en belang. Het kost waarschijnlijk wat meer moeite om op de bijzondere werksituatie in te spelen. Volcontinudienst vraagt een afgestemd informatiebeleid, bij stafdiensten kan je bijvoorbeeld door SLA’s de bijdrage van de betreffende afdeling meetbaar maken. Individu-overstijgende prestatiebeloning (groepsbeloning) doet werknemers de zin van hun eigen inspanning voor het grotere geheel zien. Maar waarschijnlijk nog belangrijker is dat het topmanagement een visie en cultuur uitdraagt waarbij alle afdelingen binnen de organisatie erkenning krijgen voor hun bijdrage, en niet alleen de primaire afdelingen zoals sales en productie.

Ook de invloed van ownershipdenken bij centralisatie of decentralisatie vraagt niet om speciale voorzieningen. Wel moet men zich steeds realiseren wat de invloed op de drie genoemde ownershipelementen is als gevolg van die
(de-)centralisatie. Het gaat dus steeds om de criteria in een specifiek geval op maat te maken.

Wij zijn het er mee eens dat korte termijn aandeelhoudersdenken niet bevorderend is voor ownership. Echter, ook op langere termijn waarde creëren hangt wel degelijk samen met een correcte en consequente toepassing van het ownershipsdenken. Meer algemeen heeft bijvoorbeeld onderzoek van WatsonWyatt aangetoond dat adequaat HRM (met ownershipkenmerken) een belangrijke voorspeller is van zowel financiële prestatie als beurswaarde, en omgekeerd dat slecht HRM-beleid zorgt voor waardevernietiging. Met andere woorden, het loont juist ook voor de aandeelhouder om in ownership te investeren.

Toch nog een licht cynische vraag over hoe die €8 miljard wordt berekend. Wij weten het niet, vraagje voor het CNV, maar stel dat de kosten slechts de helft zijn! Ook nog veel geld.

Tenslotte zijn wij het met de uitspraak eens dat ownership wortelt in de ziel en het geweten van de organisatie, ownership extrinsiek creëren vanuit financieel perspectief leidt alleen maar tot calculerend gedrag.

Voor blogs en discussies over ownership zie www.btg-consultants.com

Het rijtje dat ik zelf hanteer is iets langer: “Willen, kunnen, durven, mogen, zullen”. Samen vormen ze iets wat ik “Drive” noem.

Mogen
Slaat op alles waar “toestemming” voor nodig is. Van wie? Van “het bedrijf”. Ik heb het over de 2e helft van “taak- of functie omschrijving” namelijk de “bevoegdheden”. Ik zie vaak dat mensen minder bevoegdheden krijgen dan ze aan zouden kunnen. In dat geval voelt men zich terecht betutteld. En dat motiveert natuurlijk niet echt. De remedie is simpel, maar een beetje meer werk: bevoegdheden “op maat” in plaats van een company wide definitie.

Zullen
Van wie “moet” er iets? Van de persoon zelf (gij zult de kost verdienen voor vrouw en kind), van de partner, van moeder die het met de paplepel inbracht, van een geloofsovertuiging of gewoon “omdat het zo hoort”. Bij een aantal coachingstrajecten constateerde ik een verborgen agenda: de schaamte om thuis te moeten zeggen “Pappa is eruit gegooid” of “Papa kan zijn functie niet langer aan”. Dus zo lang mogelijk rekken met alle stress die dat meebrengt met niet zelden de ziektwet of erger als eindstation. Het “in de groep gooien” ofwel thuis met het hele gezin (jawel, ook de kinderen erin betrekken) bespreken van dit probleem leverde vaak verrassende uitkomsten. “Liever een Papa/partner die tijd heeft, niet depressief is of kwaad wordt om het minste geringste en desnoods wat met wat minder geld” was de uitkomst in een aantal gevallen.

Een dag heeft 24 uur, waarvan we er 8 verslapen, 8 op het werk door brengen en 2 in de file staan. Dan blijven er nog 6 uur over voor de hond uit te laten, de post te doen etc. Die 6 uur zijn quality-prime-time. En dat wordt het héél belangrijk hoe de 8 uur werk plus 1 uur file daarvóór zijn verlopen. Ik breek een lans voor “Mogen op maat”. Waar mogelijk natuurlijk.

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Eigenlijk een aardige invalshoek voor motivatievraagstukken
i mis het effect van de context op de behoefte.

De bereidheid een deel van jezelf te investeren in 'je bedrijf' leidt absoluut tot een hechte verbondenheid en een verhoogde arbeidsparticipatie en eventueel arbeidsvreugde.

Het is goed dat dat artikel afrekent met gemakzuchtig wijzen naar de demotivatie van mensen en wijst op een paar vitale condities, die in een organisatie blijkbaar bepalend zijn voor wezenlijke betrokkenheid van medewerkers. Die condities ogen onschuldig, maar zijn eigenlijk heel radicaal. Veel informatie is misschien nog het makkelijkst, maar hoe strategischer die informatie wordt, hoe eerder men geneigd is een grens te trekken. Echte invloed in de besluitvorming is al weer een stap verder. Operationele beslissingen decentraliseren gebeurt al vaak, maar wat als men besluit tot herstructurering, krimp, fusie etc? Belang hebben in een organisatie maakt de consequenties van ownership helemaal duidelijk: zelfs veel werknemers zullen aarzelen om ook risicodragend te participeren. Het belang van dit artikel zit hem niet alleen in het benoemen van condities, het maakt ook duidelijk dat een ingang voor wezenlijke veranderen niet alleen zit in "cultuurbeïnvloeding" maar ook in het creëren van harde nieuwe condities.
Toch zijn er ook een paar kritische noten te kraken. De drie belangrijkste zijn deze:

1. Ownership wordt hier beschreven als een wenselijke richting voor iedereen. Maar wat als mewerkers zelf niet kiezen voor commitment in hun werk en daar vooral buiten willen blijven. Niet als lot maar als keuze? Dat komt toch veel voor? Of snappen ze het dan niet goed?

2. Ownershipmanagement wordt hier verwoord als managementtool en is dus meteen vatbaar voor alle associaties met rationele manipulatie van bovenaf. Hoever gaat ownership dan? Net zover als dit het management goed uitkomt? Vroeger werd dat repressieve tolerantie genoemd...Kunnen slaven eigenlijk wel bevrijd worden door hun meesters? Of kunnen ze dat alleen maar zelf doen? Zie ook het boek "Schaamte en verandering" van Naud van der Ven over deze paradox.

3. Ik ben er van overtuigd dat condities wijzigen een sterke impuls kan geven aan ownership maar het echt verantwoordelijkheid nemen voor je eigen leven vereist toch nog heel wat innerlijke arbeid. De slaaf moet het uiteindelijk toch zelf doen. Misschien moet je ownership wel onderscheiden op twee nivo's: zeggenschap op het materiële nivo (en daar zijn de genoemde condities belangrijk) en zeggenschap op het nivo van de eigen levensinvulling. Bij dat laatste moet een individu zicht leren krijgen op zijn eigen drijfveren en kernkwaliteiten en die geleidelijk leren realiseren in het eigen gedrag. Misschien gaat het dan ook wel om kennis, invloed en belang maar op een veel dieper individueel en spiritueel niveau.

Deze kritiekpunten doen niet af aan het belang van de invalshoek van ownership maar stimuleren m.i. wel tot verder doordenken van de condities en benadering van ownership zelf.

De reacties blijven interessant en mensen stimuleren tot nadenken over hun eigen handelen. Dit is precies waar het ook bij ownership over gaat. Met name Frans Verhaaren heeft de moeite genomen een fundamenteel commentaar te schrijven. Bedankt daarvoor. Wij gaan op de belangrijkste punten in.

Ownership zien we niet als een denkmodel dat men kan omarmen of niet. Wij gaan ervan uit dat ownership stoelt op basisbehoeften die mensen in hun dagelijks bestaan kennen; een thuis of eigen plek hebben, identiteit communiceren en ontlenen aan je sociale omgeving, en je effectief / nuttig willen voelen in je activiteiten. Een essentieel punt is wel de keuze voor de omgeving waar men die behoeften wil verwezenlijken. Wij denken dat als het systeem, in dit geval de organisatie, ‘gezond’ is men daar ook ownershipgedrag zal willen vertonen. Het zal altijd meer energie opleveren dan het kost. Een gezond systeem is dus een belangrijke randvoorwaarde.

Een tweede punt is dat ownership kan worden gezien als weer een managementtool dat bovendien door management manipulatief kan worden gebruik. Uiteraard is het vraagstuk van de integriteit van machthebbers relevant. Maar die vraag is er altijd, of het nu een gezin is, een werkorganisatie of minder hiërarchische organisatievormen zoals coöperatie of vereniging. Interessant is de vraag of de slaaf alleen zichzelf kan bevrijden. Vrijheid zit in je hoofd en niet zozeer in de feitelijke omstandigheden. Een goed voorbeeld hiervan is Nelson Mandela die zich in gevangenschap nooit werkelijk geknecht heeft gevoeld Dit geldt waarschijnlijk ook voor ownership. De meest radicale vorm van ownership zal van binnenuit komen en kan nooit door een organisatie van buitenaf aangebracht worden (wel gefaciliteerd), daarom werkt de louter materiële invulling van ownership volgens ons ook niet. Aan de andere kant moeten de revenuen van alle ownershipinspanningen van werknemers ook manifest worden gemaakt in een of ander vorm van materiële beloning die het wederzijdse belang bestendigt.

Tenslotte de vraag naar verdieping, materieel vs. spiritueel niveau. Hier zijn we het van harte mee eens, maar is waarschijnlijk niet voor elke werknemer in elke omstandigheid weggelegd. Lijkt ons ook lastig voor organisatie om te faciliteren. Meer iets voor professionals?