Als auteur van de methode ' de praktijk van mySAp en IDES' hebben we sinds september 2002 distributieproblemen om de boeken tijdig bij de studenten te krijgen. De boeken zijn regelmatig niet verkrijgbaar terwijl het magazijn van de uitgever vol ligt. Het knooppunt blijkt daarbij telkens weer: Het centraal boek

Wat dat betreft verdient het de moeite het centraal boekenhuis als casestudie eens verder te analyseren. Tot nu toe leiden onduidelijke voorraadniveau's en regide/ bureaucratische bevoorradingsplannen tot een aanzienlijke omzetderving.

SCM zal niet lukken als de spelers lager in de keten niet een goed antwoord kunnen formuleren op de vraag "What's in it for me?". SCM is een geweldige methode om de hele keten gezonder te maken, maar je moet wel creatief zoeken naar win-win situaties. Indien dit wordt vergeten, heffen de slechter wordende relaties de behaalde verbeteringen in de beter wordende relaties elkaar op en lijkt het alsof er geen resultaat is geboekt.
SCM is daarom veel meer het creeeren van een gelijk-denken in de keten omtrent van synchroniseren van leveringen dan een software pakket. Pas als men het eens is over het gezamenlijk opbouwen van een win-win mag er over de software gesproken worden

Frank Dotman
<a href="http://www.leanconsult.nl">LeanConsult</a>

Ik ben zelf werkzaam binnen de farmaceutische industrie. Ik denk dat deze bedrijfstak veel zou moeten kunnen leren van het bovenstaande. Helaas zijn er veel obstakels om SMC toe te passen ( `regulering medicijnverstrekking´, ´traditionele cultuur farmeceutische bedrijven´, ´hoge winstmarges´).

Dit artikel zet aan tot denken hoe je als 1st tier leverancier richting je klanten je meerwaarde duidelijk kunt maken, bijv. door verhoogde leverbetrouwbaarheid, hogere flexibiliteit en kortere levertijden. Door klanten dit aan te bieden kan prijsdruk (primaire reactie bij bezuiniging) vermeden worden. Eisen richting klant zijn forecast over keten heen (trade off zone) en commitment wanneer klant produktie wordt opgestart. (firm zone). Hiermee kan gerichter ingekocht en geproduceerd worden. Dezelfde methodiek kan op toeleveranciers toegepast worden (2nd tier en verder) waardoor risico's van de eindklant in de keten verdeeld / afgewenteld worden. Kortom samenwerking door delen van informatie en risico minimaliseert kosten en maximaliseert opbrensten

Dit artikel illustreert hoe bedrijven verschillend naar een oplevering kunnen kijken. De processen van vóór en na de overdracht sluiten door verschillende bedrijfsculturen onvoldoende op elkaar aan. Zoals in dit artikel beschreven wordt, zou een betere onderlinge afstemming de problemen bij de overdracht kunnen voorkomen. Er wordt als het ware rekening gehouden met verschillende omstandigheden tijdens de overdracht. Dat maakt de overdracht echter wel complex en onduidelijk en is voor bedrijven arbeidsintensief en kostbaar.

Mijn insteek is juist de invloed van bedrijfsculturen uit de overdracht te verwijderen. Ook de variatie verdwijnt dan, waardoor de overdracht eenvoudiger en duidelijker wordt en procedures minder op elkaar afgestemd hoeven te worden. Voorwaarde is wel, dat KPI's goed aansluiten op de overdracht.

Eenvoudige en duidelijke overdracht en het ontbreken van cultuurinvloeden op die overdracht zijn, mijns inziens, belangrijke factoren die het succes van SCM bepalen.

wat heeft TU nu daadwerkelijk aangepast aan haar grondvorm?