Mooie column. Als je het nog niet hebt gelezen, kan ik je het boek van Otto Scharmer over Theory U aanbevelen. Centraal staat daarin de enige wijze waarop veranderingen een serieuze kans van slagen hebben: alleen als mensen, organisaties, volkeren vanuit hun "interior condition" werken. Dat vereist zelfreflectie en zelfrelativering en is dus moeilijk. Wat veranderingen betreft ben je als "leider" zelf misschien wel je grootste tegenstander. Want we worden ongemerkt vaak aangetrokken door de "Shadow Space of Social Pathology" en geven dan anderen, het systeem, de buitenwereld de schuld van het falen waaraan we zelf een grote bijdrage leveren. Om de "U Space of Social Emergence" te betreden moet je op zoek naar wat jou als persoon van binnenuit beweegt. Ik noem dat zelf altijd "Your Drive in Life".

Over de primaire taak van leiders zegt Scharmer: "It is NOT creating vision, goals and direction, BUT to ENHANCE the individual and systemic capacity to SEE, to deeply attend to the REALITY that people face & enact."

"Does resistance to change not stem from the fact that change is NOT expected to create any value for people themselves?". En over de taak van leiderschap:
"Is it NOT people you have to change, but your RELATIONSHIP [as leadership] to them: how you could help THEM to become the SOURCE OF CHANGE themselves?"

Dat komt denk ik goed overeen met "Servant Leadership". Veel succes!

"Mensen dienen in de eerste instantie hun belangen. In relaties bepaalt macht voor een groot deel waar je belang ligt. In moderne organisaties heeft de leidinggevende de macht. Hij doet de beoordeling en ongehoorzaamheid kan grond zijn voor ontslag. Voor zijn ondergeschikten is het in hun belang om naar hem te luisteren. De groep dient de leider."

Ik ben het volstrekt oneens met het bovenstaande citaat. In die zin dat ik het ook niet geloof. Naast mijzelf ken ik nog meer mensen die niet in eerste instantie hun eigen belangen dienen. In mijn werk - als manager - dien ik het organisatiebelang en dat kan maar beter het klantbelang zijn, anders krijg je het met mij aan de stok. Dat is een. Twee is dat in Nederland het poldermodel zodanig plat is, dat macht van een leidinggevende hier inmiddels niets meer betekent. Een beoordeling met ontslag als gevolg? Dat kun je maar beter hebben laten voorafgaan door zeer degelijke dossiervorming wil je er bij de kantonrechter een ontslag uit krijgen. Of je moet het aan laten komen op een arbeidsconflict en dan kost het je ook veel tijd en geld en reputatie. Voor ondergeschikten in Nederland is er de medezeggenschap, waarmee men allerhande processen die door de top gewenst worden flink kunnen vertragen of zelfs definitief tegenhouden. De voorstelling van zaken die je hier schetst is in mijn ogen niet van deze tijd.

Natuurlijk is er zoiets als macht. Vaak is deze toegedicht. Niet omdat het in hun belang is maar omdat ze ménen dat het in hun belang is, luistert men naar 'de baas' en ik heb nog zelden anders meegemaakt dan dat men daarna het door de baas gezegde afschiet, bijstelt, boycot, uitvoert maar net wat anders, in alle mogelijke varianten. Autoritair leidinggeven heeft geen enkele zin (in Nederland).

Het heeft veel meer zin om idd dienend leiding te geven, waarbij je als faciliterend leider zodanig krediet verdient dat je beslissingen mag nemen die de hele groep aangaan en die men vervolgens ook als 'eigen' beschouwt. Daarmee een softie geworden? Welzeker niet.

O maar wacht, jij hebt het over de leiders boven de managers. Daar zit wel meer eigen belang, dat klopt, maar ook daar is de controle - in elk geval in mijn sector, de gezondheidszorg - dusdanig dat apenkooigedrag niet lang getolereerd wordt. Er is een kentering gaande dus. En ook daar zijn hele integere en dienende leiders te vinden. Je Braziliaanse voorbeeld spreekt ook boekdelen: daar moet het dienen van heel ver komen immers. Nogmaals: zo is het hier al lang niet meer.

Groet,
Anna M Vos

Ik kan me erg goed vinden in deze bijdrage en geloof echt, dat het tijdperk van Powermanagers voorbij is. Mijn advies is dan ook: Lees het handvest " Nieuw Leiderschap"' dan valt alles op zijn plaats.

Ik ben het geheel met de schrijver eens dat macht nog steeds gekoppeld is aan autoritair gedrag. Gelukkig wordt het wel steeds beter.

Op het moment dat je een paar managers bij elkaar zet, vervallen ze meestal heel snel in hun oude patroon van haantjesgedrag. Het voorbeeld van het symposium waarbij managers gewoon negeren wat ze niet willen horen is heel herkenbaar.

Het gaat er om dat managers en ondernemers eerst aan hun persoonlijke ontwikkeling gaan werken. Ze hebben een bepaalde mate van persoonlijk meesterschap nodig om dienend te kunnen leidinggeven. Vanuit hun persoonlijk meersterschap groeit het besef wat hun rol eigenlijk is.

Dan wordt ook duidelijk dat het niet om hen gaat, maar om het effect dat ze teweeg kunnen brengen. Dat is waar leiderschap om draait. Als je in staat bent om het optimale uit je mensen te halen, als iedereen fluitend naar het werk komt, als iedereen graag wil samenwerken, dan denk ik dat je het als manager goed voor elkaar hebt.

Met voldoende ontwikkeld persoonlijk meesterschap en vrij van angsten groeit het besef waarom hij dienend leiding wil geven. Dan komt het van binnenuit.

Ik heb hier onlangs nog een blog over geschreven:
http://www.verheijdenconsult.nl/blog/dienend-leiderschap

Jos Verheijden
leiderschapscoach