"De wereld verandert voor altijd." Bob Dylan zong al in 1964 ‘Times they are a-changing’. Verandering is van alle tijden en organisaties moeten mee veranderen. Maar nu, vijftig jaar later, volgen de veranderingen elkaar steeds sneller op en is de impact van de veranderingen steeds groter. De Rabobank concludeert in haar ‘Cijfers & Trends 2013’ dat ‘de wereld voor altijd verandert’.
Organisaties moeten zich continue aanpassen aan veranderende omstandigheden en dat betekent continue verbeteren en vernieuwen. Bedrijven die dat nalaten krijgen het moeilijk. Denk aan Nokia, Oad, Free Record Shop, Digital, Saab en Kodak. Deze roemruchte producent van fotocamera’s en fotorolletjes ging begin 2012 failliet. Men wist de omslag naar de digitale wereld niet snel genoeg te maken. Fujifilm deed het...
groeten Marjon
Evelien Beentjes
@ Marjon: Begin bij strategic capability (Teece, 1997; Wang en Ahmed, 2007; Ambrosini en Bowman, 2007; Helfat en Peteraf, 2003, 2009; etc.). Prima te gebruiken binnen de overheid. Suc6 met je studie, mooi onderwerp!
Groeten, Bouke
Neem maar even contact met me op www.twitter.com/ronald_smit
Groeten,
Ronald
Zoals Sam Verwaijen in 2011 al zei: "Wat komt er na duurzaamheid? Veerkracht".
De bouwstenen zijn herkenbaar en zullen veel bedrijven de gewenste flexibiliteit leveren.
De verandering zal ook gepaard gaan met verandering van medewerkers. Waar men in huidige tijden zekerheden zoekt, zal deze veranderingen dat niet direct geven. Maar onder druk wordt alles vloeibaar. Dank aan de crisis.
De verandering van bedrijven om deze vier bouwstenen te integreren in hun bedrijf, zal zeker de nodige moeite kosten. Gelukkig kunnen wij als organisatieadviseurs daarin ondersteunen. Er staan ons leuke klussen te wachten.
Hartelijk dank, Hiske Huiting
De hele maatschappij is vast gezet door regelgeving, vergunningen, cao's en organisaties, waar flexibel betekend, dat je 5 minuten later of eerder mag beginnen.
De BV Nederland loopt vast in zijn eigen poldermodel, of te wel in de modder.
Veel werk aan de winkel voor alle beleidsmakers.
Succes en bij aanpassen van de strategische wendbaarheid.
Binnen onze organisatie is ook een tijdje het zelfsturend concept gehanteerd en ik heb dat zelf ervaren als de meest creatieve en betrokken periode.
Er was een platvorm voor de ideeën van de werkvloer.
Er zijn nog andere kenmerken te noemen of extra te benadrukken. Zo wordt "fast organizational learning" ook vaak genoemd. Voor geïnteresseerden heb ik nog artikel met literatuurlijst waarbij de focus ligt op de HR praktijk in wendbare organisaties.
http://www.alexmulder.eu/download/Wendbare%20organisaties.pdf
@ Marjon, nog een aanvulling: Yves L. DOZ, Timo HAMALAINEN en Mikko KOSONEN hebben in 2012 een Working Paper geschreven met als titel: Strategic Agility in Public Management New Perspectives from INSEAD-Sitra Cooperation.
@ Jan, wet- en regelgeving zijn kaders waar je mee te maken hebt, maar die gelden voor iedereen, het gaat dus ook om relatieve strategische wendbaarheid. En dat zit vooral ook 'tussen de oren'. Wat is de mindset? Hollen we van reorganisatie naar reorganisatie of willen we daar op een meer natuurlijke wijze mee omgaan.
@ Alex: mooie aanvulling. Snel leren is een kritieke succesfactor bij strategische wendbaarheid. De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) heeft het over kenniscirculatie om als BV Nederland strategisch wendbaarder te worden.
Aanvullend zijn het mensen, ongeacht welke positie, waarvan strategische wendbaarheid wordt gevraagd. Om in georganiseerde groepen te kunnen overleven en om te kunnen blijven gaan met toenemende verandering en toenemende complexiteit. Deze tijdsgeest zien we ook terug bij een overheid die vraagt om een participatiemaatschappij met weerbare burgers.
Maar vooral ook om als individu om mee te kunnen blijven gaan met steeds meer verandering in een steeds korter tijdsbestek. En de sleutel ligt inderdaad vooral in het beïnvloeden van je mindset en attitude, het durven breken met rigide en betekenisloze normen en regels, kunnen aansluiten op wisselende coalities, enz.
Zelfsturende teams zijn op team niveau wel wendbaar, maar niet voor de hele organisatie als alle teams (te) verschillend werken. Stel je bijvoorbeeld voor dat die teams een nieuwe dienst moeten leveren of i.v.m. een concurrent snel goedkoper moeten werken-. Een centraal geleide organisatie is dan mogelijk wendbaarder en kan zich sneller aanpassen.
T.a.v. IT ligt e.e.a. nog complexer a.g.v. "The cloud" en outsourcing. Dit maakt juist afhankelijk en daarmee minder wendbaar.
Kortom, wendbaarheid is zeker belangrijk, maar oplossingen moeten per situatie worden vastgesteld. Daarbij is wendbaarheid geen doel op zich, maar middel om (lange termijn) resultaten te boeken. Resultaat en de weg daar naartoe is bepalend voor de inrichting van de organisatie (McKinsey: "structure follows strategy")