Hoezo zou het woord weerstand alleen een top-down betekenisrichting hebben? Volgens mij kun je alle 30 de genoemde vermeende gebreken net zo goed down-top toepassen als het gaat over veranderprocessen. Bij iets als "HNW" zit weerstand denk ik veel meer top dan down. Dat er alsmaar publicaties blijven verschijnen is niet gek. De wil van mensen, en dus ook eventuele weerstand, is namelijk alles bepalend voor het slagen of falen bij veranderprocessen. Of je door moet gaan met het kopen van boeken die ouwe wijn in een nieuwe fles verkopen is een hele andere vraag.

Beste Ad Gerrits,

Ik ben wel benieuwd naar het gebruik van het woord en de context waarin dat gebruikt wordt. Daar zou een taalwetenschapper wellicht eens naar kunnen kijken.

Naast o.a. de context "elektronisch onderdeel" die hier niet relevant is zal er een verhouding top-down :: down-top zijn. Gevoelsmatig denk ik dat die van Marc vaker voorkomt dan de andersomvariant.

Ik ga er de komende tijd eens op letten. Het zou me wel verbazen als het fifty-fifty blijkt te zijn.

Weerstand hoeft helemaal niet negatief te zijn, Marc. Ik zie dit veel meer als een signaal dat mensen zich zorgen maken. De kunst is dan om te achterhalen waar die zorg betrekking op heeft. Als mensen zich zorgen maken over de invoering van een nieuw systeem dat volgens hun gebreken vertoont of omslachtig werkt dan ben ik blij met deze weerstand. Je kunt er dan namelijk iets aan gaan doen.

Het vooroordeel waar jij in je artikel op doelt hebben volgens mij vooral mensen die niet in staat zijn om weerstand te plaatsen binnen het totale samenspel van technologie, organisatie en personen.

Als auteur van de column “Altijd maar weer over weerstand” wil ik graag ingaan op de reacties tot nu toe.

Het essentiële punt achter deze column is dat mensen die in de ogen van hun meerderen zogenaamd ‘weerstand’ vertonen, juist heel veel willen. Alleen, datgene wat zij willen (docenten in scholen, verplegers in zorginstellingen, agenten in politieorganisaties, ambtenaren in overheidsdiensten, uitvoerders in productiebedrijven) wordt eenvoudigweg niet gezien door hen die ‘managen’. Deze managers denken, doen (vooral denken) en werken veelal vanuit een oriëntatie die het vele willen van de genoemde werknemers niet toelaat (‘het moet vooral beheersbaar blijven’). In de ogen van hen die met zo’n oriëntatie behept zijn, wordt iets wel-willen dat ze niet kunnen zien, per direct door hen opgevat als “weerstand”.
Ik gebruik hier bewust het woord oriëntatie. Een manager die de stap neemt om werkelijk het gesprek aan te gaan met zijn medewerkers (‘wat zien jullie, wat maken jullie mee, wat zouden jullie nu willen’) is natuurlijk alleen maar aan te moedigen. Maar hij zal tegelijkertijd ook iets moeten doen aan het transformeren van zijn eigen oriëntatie. En dat gaat wel even een paar stappen verder.

Buiten gewoon kwalijk is het, en dat is ook een element van mijn column, dat de hoe-krijg-ik-ze-zover-auteurs van management ‘literatuur’ zich aan de kant van de managers scharen en de oriëntatie van hen klakkeloos overnemen. Ook zij zien ‘weerstand’ precies hetzelfde als hoe de doorsnee manager die ziet. En als dan ook nog eens nota bene een jury voor de uitverkiezing van het Managementboek van het Jaar 2010 dit soort boeken in de schijnwerpers zet, dan vallen we, wat innovatie op het gebied van organisatieontwikkeling betreft, zo’n 25 jaar terug.

Tot slot, het woord weerstand wordt inderdaad niet bottom-up gebruikt. Dat wordt anders geuit; “ik kom er niet doorheen”, “ik loop tegen muren op”, “ik krijg geen gehoor”, en “ik praat tegen dovemansoren”. Het komt misschien over als taalgeneuzel, maar er zit iets wezenlijks achter.
Ten eerste worden bottom-up uitingen van onvrede in de meeste gevallen in de ik-vorm gedaan, het top-down woord weerstand gaat altijd in de zij-vorm, een gehele groep wordt aangesproken (vaak de werkvloer, de groep uitvoerende medewerkers). Op zich is dit al een bron van vooroordelen.
Ten tweede, wordt met de bottum-up/ik uitingen een beeld overgedragen van een persoon die zich in het zweet inzet om een passieve, statische entiteit in beweging te krijgen. In de top-down/weerstand uiting wordt het beeld overgedragen van een moderne, beweeglijke en dynamische elite die het goed voor heeft met de gemeenschap van medewerkers, maar zijn tanden stuk bijt op een conservatief blok aan het been (been zit beneden aan het lichaam).

Twee beelden, welke is het juiste? Daarvoor moet je de specifieke context onderzoeken die in het geding is. Maar gebruik je snel, gemakzuchtig, zonder te onderzoeken, het woord weerstand, dan gaat dat nooit zonder vooroordelen. Daarom is de stelling van deze column zo juist. En die vooroordelen wordt door de hoe-krijg-ik-ze-zover management ‘literatuur’ ook nog eens alleen maar bevestigd.

Misschien een iets andere kijk op de zaak: Zou het vervangen van de woorden top-down en bottom-up door woorden als vertrouwen, verbinden en vakmanschap misschien het woord 'weerstand' ineens betekenisloos maken? En er woorden als respect, nieuwsgierigheid en 'aanvullend aan elkaar' voor terugkomen ? Hebben we ook ineens andere boeken en auteurs nodig. Peters, Oskam, Weggemans, Kuiken enzo.
Om eens mee te beginnen: Wat zou er gebeuren als je het organiseren omdraait door managers niet top down, maar bottom-up te leren kijken naar 'hun' team/afdeling. En vooral te leren kijken door de aangebrachte structuren heen, ook in die omgedraaide hiërarchie. Naar de samenwerking in hun bedrijf of organisatie, en hoe die te verbeteren waar nodig, en anders vooral niets te doen. Faciliterend/verbindend leiderschap wellicht.
Volgens mij verdwijnt het woordje 'weerstand' dan ineens als sneeuw voor de zon; en hebben we het weer over wat we kunnen doen om mensen hun werk te kunnen laten doen, wat ze daar voor nodig hebben, en leren we weer te luisteren naar wat ze zeggen. En dan komt misschien ook het moment dat ze dat al zelf-organiserend zelf doen, en zelf in staat te zijn om met hun onderlinge samenwerking om te gaan. Maar ja, da's weer een stap verder. En dat vereist inderdaad wat anderen boektitels..

Marc,

Goede reactie op je eigen column.
Aanvulling daarop is dat iemand met een zelfreferentiële oriëntatie snel het woord weerstand gebruikt omdat de eigen belangen dominant zijn, zinnen beginnend met "ik" passen daar bij.

In een volstrekt andere oriëntatie (open en op anderen gericht) is er oprechte belangstelling voor het vakmanschap en vertrouwen in de kwaliteiten van anderen. Dan ontstaat samenwerking.

Er zijn bepaalde boektitels waarin e.e.a. haarfijn uit de doeken wordt gedaan. Ook daarvoor geldt dan dat je daar wel open voor moet staan. Het probleem is dat juist de mensen die het zouden moeten lezen daar geen tijd voor hebben (vanwege: win-win; constueren en macht); de overtuiging dat het altijd anderen zijn die je tegenwerken (in de weerstand zitten). Als er nooit twijfel is over het eigen gelijk, dan hoef je die boeken gewoon niet te lezen.

"Venijn in de start" bevat legio aanknopingspunten. Het punt blijft (zeker voor leidinggevenden): hoe pas ik het toe en hoe organiseer ik de feed-back op het handelen.

Dan zou het kunnen gebeuren dat we overgaan van een toestand van "hoe-krijg-ik -ze-zover" naar "hoe-zullen-we-het-gaan-doen".

Het boekje "Gung Ho" gaat er eigenlijk ook over. Maar welke leidinggevende/manager heeft dat gelezen?

Albert, de zelfreferentiele orientatie waar je op wijst is een hele goede aanvulling bij deze discussie. Ook de overtuiging die mensen er op na kunnen houden dat het altijd anderen zijn die je tegenwerken als je denkt in macht, is in het kader van deze column heel waardevol (ik lees het werk van Wim van Dinten door je woorden heen).
Marc.

Wat door veel mensen "weerstand" wordt genoemd, is voor mij "informatie". Een reactie die ik krijg, en die ik kan benutten om beter te begrijpen welke behoefte er is. Daarbij ga ik uit van een positief mensbeeld, iedereen zal, vanuit zijn/haar perceptie van de situatie, de best mogelijke bijdrage leveren aan een gezamenlijke oplossing.

Bottom up veranderen is vaak effectiever, omdat je gebruik maakt van wat er al is. Van de kennis, ervaring en sterktes van de medewerkers. Gedreven door eerdere successen van wat al bereikt is. Oplossingsgericht werken is zo'n bottom up aanpak, waarbij je verandert vanuit je sterktes.

En, mocht je toch een keer het idee hebben dat je met weerstand te maken hebt, en mensen niet willen veranderen, tel dan tot 10 en denk: "Regardless of what we see, we understand and truly believe that everyone does the best job they can, given what they know, their skills and abilities, the resources available, and the situation at hand." (vrij naar de Retrospecrive Prime Directive, van Norman Kerth).