Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Een veranderingsproces roept associaties op met daadkracht. Chris loopt direct in de levensgrote valkuil, maar zit te dicht op het probleem om het zelf te herkennen.
Zouden managers niet veel baat hebben bij lessen in: gebruiken van weerstand? Je kunt namelijk niet harder lopen dan de organisatie wil of kan. Weerstand is een teken, dat er iets (belangrijks) aan de aandacht is ontsnapt, wat eerst opgelost moet worden. Meestal is het niet eens weerstand tegen verandering, maar wel de manier waarop.
Ik heb geleerd dat het meeste werk achter het behang zit. Je ziet er nooit meer wat van, maar als je het overslaat heb je er dagelijks last en ergernis van. Dat betekent dat de eerste fase van een proces de meeste tijd en aandacht vergt. En dat zie ik zo vaak mis lopen. Geen wonder dat de implementatie daarna niet lukt.
Zo'n eerste fase moet benut worden om koppelpunten te vinden, waarop aangesloten kan worden. De ondernemingsraad zou je ook kunnen zien als waardevolle informatiebron.
Groeten van Joke van Galen
Veel studies geven juist voor dit probleem kant en klare oplossingen.
Wat ik mis is de wervings procedure waarin Chris op basis van kennis en ervaring getoest had moeten worden.
Waarbij ervaring in mijn ogen een gevaarlijke factor is, juist in een professionele organisatie is het op de oude (dus directieve) manier van veranderen en leidinggeven achterhaald.
Dit vormt in strategische kwesties een grote belemmering.
Wat ik vind dat nog kan, tenminste als het vertrouwen niet te veel geschaad is, is het gebruik maken van informeel leiderschap.
De groep medewerkers is bedrijgt en heeft zich in de meeste gevallen geschaard achter een informeel leider.
Het gebruik dan wel het betrekken van deze informele leider kan de kloof tussen directie en medewerkers hetstellen of verkleinen.
Het is dan wel van essentieel belang in deze gesprekken te luisteren hiernaar te handelen en consequent vast te houden aan hetgeen is afgesproken.
Het vertrouwen wederom schaden betekend einde verhaal.
Dit einde zal en kan dan heel lang doorwerken.
Gegroet,
Arjan Oomen.
Ik heb helemaal niet de bedoeling gehad om van de adviseurs zondebokken te maken. Ik ben het met je eens dat managers die adviseurs uitzoeken, die bij hun ideeen passen. Maar evengoed kun je vraagtekens zetten bij het bestuur/opdrachtgever. Die zoekt natuurlijk ook het type manager uit voor hun (haast)klus en wil niet geconfronteerd worden met onderliggende factoren, zoals weerstand. Ik vraag me overigens af bij wie de weerstand het grootst is: bij de werkvloer of juist bij de top?, maar dat terzijde.
Wat ik me dan wel afvraag is, hoe managers bij dergelijke opdrachten zouden moeten reageren. Zouden managers zo'n zelfkennis moeten hebben, dat ze zichzelf kunnen inschatten bij de soort klus en die dan al of niet accepteren?
Stel: ik word aangenomen in een organisatie, die qua ontwikkeling nogal achterloopt en een inhaalslag wil maken. Ik weet van mezelf dat ik dat kan (ervaring), maar kan op dit moment nog niet diep in de organisatie kijken. Men is trots op de organisatie en wil de identiteit vooral behouden (zowel top als vloer), maar er moet wel productie gedraaid gaan worden. Ik weet dat goed samenwerken met de top heel belangrijk is, maar evenzeer heeft de vloer grote verwachtingen van mij. (Dat lijkt toch wel een beetje op de casus van Chris). Hoe blijf ik dan uit een systemisch patroon, terwijl ik er juist onderdeel van uit maak?
Groeten van Joke
Of de informele leider dit leiderschap moet formaliseren is nog maar de vraag.
Immers formele macht beperkt meestal het draagvlak bij de achterban (medewerkers).
Waardoor de afstand tussen top en medewerkers juist niet wordt verkleind.
De informele leider heeft achterban macht anders is deze geen informele leider.
Het dwars gaan liggen en dus niet luisten naar de informele leider heeft als consequentie een verstarring en verdere onzekerheidsreductie van zijn achterban.
Het is dus belangrijk om juist de informele leider geen formele macht te geven maar wel naar deze leider te luisteren.
Dit vergroot dan wel de macht van de informele leider binnen zijn achterban maar verkleind de kloof die reeds is ontstaan.
Met vriendelijke groeten,
Arjan
Chef implementatie was Jacques Foucheaux. Jacques was oorspronkelijk Waal, maar stond al enkele jaren in het heetst van de taalstrijd aan de kant van de Vlamingen en was dus ook gewoon werkzaam op het Vlaamse departement. Toch deden zich situaties voor waarin emoties de boventoon voerden en hierdoor werd er weinig tijd meer besteed aan het implementeren. Jacques wist hier echter goed mee om te springen en luisterde goed naar de door de met implementatie te duperen mensen. Hij wist zeer zakelijk en rechtvaardig om te springen met de emoties. Op de een of andere manier zorgde hij ervoor boven of naast de emoties te staan en zelf niet emotioneel te worden. Ook huilende medewerkers wist hij op kordate wijze zijn kantoor uit te zetten. De medewerkers waren hierdoor zeer verbaasd en de emoties verdwenen hierdoor.
De implementatie onder zijn leiding nam uiteindelijk slechts enkele weken in beslag.
Later vertelde Jacques mij dat hij leed aan een psychische aandoening, een zeer lichte vorm van authisme, waardoor emoties hem vreemd waren. Hij kende wel emoties, maar iets grondig verdrietig zijn of ziedend zijn kon hij niet.
Ik denk dat wij opzoek moeten naar implementators die ook lijden aan dergelijke 'aandoeningen' . Om emoties te hanteren zijn dit soort dingen volgens mij geen handicaps maar gaven.
Succes!
Ik beleefde dat als "boven mijn emoties gaan staan". Als ik dat niet kon (omdat ik bijvoorbeeld twijfelde over bepaalde zaken) wist ik ook dat het niet echt ging lukken en ik op dat moment niet geschikt was om de verandering te leiden.
Mogelijk dat het tijdsbeeld van de jaren 60 in de anekdote een belangrijke rol speelt. Respect en gezag bijvoorbeeld,hadden destijds een andere connotatie dan nu.
Groeten van Joke van Galen
Vanochtend dacht ik ook ineens aan een tweede implementatie die de implementatie uit mijn eerste anekdote weer ongedaan zou maken. (Het ging hier dus eigenlijk om een deïmplementatie. Iets wat we in de jaren 80 en 90 steeds meer zien) Deze vond eind jaren 60/begin jaren 70 plaats. Provo, Woodstock en The Doors waren een beetje de thema's rond die tijd. Men was ruimdenkender en stond open voor nieuwe inzichten.
Implementatieleider was een Vlaming waarvan ik de naam vergeten ben. Hij was heel anders dan Jacques uit anekdote 1. Zijn naam ben ik kwijt, maar hij was een zeer emotioneel en gevoelig mens. Heldervoelend en helderziend, volgens eigen zeggen. De boekenkast op zijn kantoor was gevuld met boeken over Nostradamus, maar misschien kwam dat ook wel weer omdat managementboek.nl nog niet bestond. De implementatie vond nog plaats aan de hand van o.a. zg. Tarrotkaarten. Dit is een eeuwen oud systeem waarmee de toekomst tot op zekere hoogte voorspeld kan worden. Het was de voorganger van de balanced score card. Verder keek hij ook in de sterren en trok hij horoscopen van medewerkers. De tekeningen en tabellen die hieruit kwamen vertonen overeenkomsten met de huidige competentie-profielen.
De implementatie ging ook gepaard met visioenen bij medewerkers, waardoor ze zich extra inzetten voor de organisatieveranderingen. Diverse door de het Vlaamse hoofd implementatie opgeroepen geesten en zelfs Maria-verschijningen zorgden voor hechte banden binnen de organisastie. Het was niet ongebruikelijk dat men tijdens de aankondiging van negatief geladen deelimplementaties troost zocht op de schouder van collega's of managers. Door de zeer hechte emotionele banden en het juist inzetten van verschillende combinaties mens-typen op basis van hun horoscopen voltrok ook deze implementatie zich voorspoedig.
Uiteraard moeten we hierbij ook aantekenen dat de tijd waarin het speelde misschien wel bijdroeg aan het succes. Maar misschien zijn er aspecten bruikbaar in moderne implementatie-aanpak.
Maargoed, die Jacques deed dus vaak alsof ie met emoties kon omgaan. Hij bestudeerde de medemens en bootste gedrag na dat, volgens hem, het gevolg was van emoties. Dit werkte best goed. "Uiteindelijk gaat het om het behalen van targets", ik hoor het hem nog zeggen. Ten einde goed te kunnen implementeren is het niet van belang gemeende gevoelens te uiten. Het gaat er slechts om dat de betrokkenen het idee hebben dat er rekening gehouden wordt met hun gevoelens. Zolang zij niet weten dat degene tegen wie zij hun emoties uiten slechts acteren, denken zij en krijgen zij het gevoel dat zij hun oprecht met hun emoties omgaan.
De targets worden uiteindelijk behaald en niemand wordt gekwetst, mits het acteerwerk goed wordt uitgevoerd!
Die Jacques hoefde zijn gevoel niet aan of uit te zetten. Hij hoefde alleen zo af en toe de emotie-simulatie aan te zetten.
Natuurlijk heeft niet iedereen deze mogelijkheid en dus moeten we, zoals mevrouw Moeskops eigenlijk al min-of-meer deed, een soort schaalverdeling voor het vermogen tot het hanteren van emotie bepalen, aan de hand waarvan we de implementatie-targets efficienter kunnen behalen. We kunnen bepaalde deel-implementaties namelijk matchen met verschillende emotie-quota en op basis daarvan bepalen welke resources (met vastgestelde EQs) in het project-team opgenomen moeten worden.
Bij de oude Germanen wordt gegist gerstwater beloofd in deze toestand, bij de islam 70 maagden maar bij de boedhisten echter een staat van onthechting. Als je eenmaal onthecht bent wat moet je dan nog met gegist gerstwater of 70 maagden? Dit punt verdient nog nader onderzoek. Verder, stel iemand raakt in de competitieve cultuur van een bedrijf zijn onderbeen kwijt maar hij heeft de 2e wet van Justus nog niet bereikt, toch kan hij al wel de onthechting van het boedhisme bereiken. Is hij echter dan nog inzetbaar in het bedrijf?! Een werknemer die klaar is met zijn emotionele luimen maar wel de hele dag aanwezig is; het liefst in een fysieke houding waarbij de bovenbenen en het onderbeen in een hoek staan van 90 graden t.o.v. de rest van z'n lichaam met het onderbeen naar zich toegetrokken . Als hier onderzoeken naar verricht worden dan verneem ik dat graag!
logisch. Denk ik dus aan realiteitszin (hoe kan ik als manager denken, dat ik zonder draagvlak veranderingen doorgevoerd krijg)
door de beschrijving? Toch lijkt mij de zorg voor draagvlak altijd
een minimum (Vroom & Yetton).
En: wat is 'verdragen', down kunnen gaan, een stap naar achteren
doen ontzettend belangrijk voor leidinggevenden.
In de paralel naar Projectmanagers: juist daar gaat veel mis.
Een casus: De opdrachtgever herhaald de vraag aan de opdrachtnemer: " Het is erg korte termijn waarop je tot resultaat
moet zijn gekomen. Weet je zeker dat het lukt?" Opdrachtnemer
herhaald: " Jazeker" en denkt: "Al komt de onderste steen boven..."
Opdrachtnemer gaat voortvarend aan de slag. En met succes.
Zo snel gaat het, dat het resultaat op tijd klaar lijkt te zijn.
Opdrachtgever haalt opdrachtnemer van het project. Achteraf blijkt
dat de opdrachtgever helemaal niet wilde dat het resultaat werd gehaald.
Succes!!!
Er moet mij nog iets anders van het hart. De eenvoud van het systemische patroon, dat ik beschijf, is ook schijn. Zo eenvoudig als het is opgeschreven, zo moeilijk is het in de praktijk waar te nemen als je er zelf in verstrikt zit. Daarom kun je achteraf als buitenstaander verwonderd concluderen " dat er managers zijn die kunnen denken, het zonder draagvlak te doen". Helaas, het komt regelmatig voor.
Dank je wel voor je reactie en groeten van Odette Moeskops