Hartelijk dank voor deze heldere beschouwing, Gyuri!
We hebben het hier vaak over modellen, methoden, succesvolle aanpak. Maar zoals je stelt, managers leren van elkaar. Daar zit heel veel goeds in, maar het oude, de achterhaalde opvattingen en aannames blijven daarmee in stand. Opvattingen als die vanuit het strategic management en de gedachten over de homo economicus blijven ongemerkt en onbewust, in stand.

Zoals je in je opening aangeeft zijn zo ongeveer alle publicaties en ideeën gebaseerd op praktijken. En dat is precies waar het mis gaat. Managers leren volgens jouw analyse vooral uit de praktijken van anderen die het gildesysteem een stapje voor lopen. Daar heb je (helaas) gelijk in. Maar daarmee is niet gezegd dat die voorbeeld-practitioners het nou echt zo slim hebben gedaan dat ze als voorbeeld *mogen* dienen...
Sterker nog - het is juist die practice-gedreven aard die ons in de praktijk danig in de weg zit. En helaas is dat nou net de enige manier die we aangereikt krijgen om als manager te leren. Van anderen die het in de praktijk doen. Wat we vervolgens in dikke frameworks opschrijven. Die we elke 4-5 jaar moeten vernieuwen omdat de praktijk immers niet stil staat. Waar we vervolgens weer heerlijk complexe referentiemodellen van maken, waarmee we jáááren van de straat zijn - en veilig onze boterham verdienen. Díe managers zullen het wel weten toch?
Managers hebben helaas op school niet geleerd wat managen is, afgezien dan van een serie practices die ze vooral moeten leren omdat dat nou eenmaal die (best) practice is....
Als managers nou eens hadden geleerd hoe ze een organisatie systematisch tot de beoogde effectieve en efficiënte resultaten hadden kunnen leiden, dan waren we een stuk beter af geweest.
Als managers nou eens op school hadden geleerd hoe een managementsysteem in elkaar zit, en hoe eenvoudig dat eigenlijk is, dan hadden we ons niet hoeven verliezen in de complexiteit die je zo verfoeit.
Ik wil dus een lans breken om eens naar het onderwijs te kijken, en op te houden met er alleen maar complexe practice-driven voorbeeldkennis in te stoppen. Laten we managers eens leren wat managen is, en hoe eenvoudig dat eigenlijk is (ook al is de praktijk dan wel weerbarstig).

Beste Hans en Jan,

dank voor de reacties, die draaien in essentie om dat door het gememoreerde (gilden)systeem oude kennis blijft prevaleren boven vernieuwing. Dat is in mijn ogen deels waar, maar er is een nuance, er wordt wel degelijk geleerd, men bezoekt bijeenkomsten, huurt sprekers is, deelt ervaringen. Dat betekent dat vernieuwing er wel degelijk is, maar langzamer gaat dan gewenst, veel managers kijken tenslotte liever eerst de kat uit de boom. Tegelijkertijd hoort en ziet men wel degelijk wat werkt en wat niet werkt, en gebruikt dat naar eigen goeddunken. Zo gaat het toch, langzaam maar zeker, vooruit. Het debnken over strategie, cultuuronderzoeken, scoerecards et cetera, is de laatste 20 jaar zodoende ook geevolueerd, naar de smaak van velen veel te langzaam, maar vernieuwing vindt n.m.m. dus wel degelijk plaats, ook in het genoemde systeem. Hgrt Gyuri

Hi Gyuri,

Grappig dat je wel Peter Drucker aanhaalt, maar niet Henry Mintzberg.
Ik vind dat hij toch ook wel wat zinnigs heeft te melden over managers, en over hoe managers worstelen met dilemma's en hoe zij leren.

Vriendelijke groeten,
Willem

Gyuri, natuurlijk leren managers voortdurend van elkaar, maar dat was niet het punt. Het is net als met Lean: poetsen aan de buitenkant laat zelfs een keutel glimmen.

Waar het volgens mij al heel lang mis gaat is juist dat 'buitenkant-denken', het feit dat veel 'leergedrag' juist gebaseerd is op de praktijken van anderen vanuit de overweging 'beter goed gejat dan slecht bedacht'.
Zolang de kennis van managers tekort schiet op het terrein van de binnenkant van het systeem, en ze maar blijven 'leren' door naar de practice van anderen te kijken, zal er niet zo snel iets verbeteren - en al helemaal niet duurzaam verbeteren.

Duurzame verbetering zal ontegenzeggelijk gebaseerd moeten worden op inzichten die aan principes worden gekoppeld, en dus niet aan practices (die daar het gevolg van hadden moeten zijn). Als je eenmaal leert hoe de binnenkant van een managementsysteem eruit ziet, dan leer je bovendien veel eenvoudiger gebruik te maken van de practices van die anderen: zij vormen dan de inspiratie voor jouw eigen onderliggende systeem, maar nu in een consistent totaal. dat is hét voordeel van systematisch denken, volgens een managementarchitectuur. En dat is nou precies waar veruit de meeste managers falen - en opleidingen tekort schieten.

Jan,

de scheidslijn tussen rule- en principle based management is uiterst dun, zoals ook op deze site in meerdere artikelen is verwoord. (zie bijv. https://www.managementsite.nl/rulebased-principlebased)

Ik geef nergens aan dat er meer regels moeten komen, integendeel. Je zou mijn conclusies, zelfs de laatste 300 woorden, kunnen lezen als principes van management, voor managers, als je zou willen.

Het gaat vooral om het uitwisselen van ervaringen, van kennis, en men plukt naar goeddunken eruit wat werkt of niet werkt. Beter goed gejat dan zelf slecht bedacht?Wellicht. Het werkt uitstekend in de muziekwereld (Elvis, Beatles, Stones, Led Zeppelin hebben hun carrière er op gebouwd, dus waarom een manager niet?). Mijn artikel gaat vooral over het nemen van verantwoordelijkheid als manager, of als managementexpert.

Ik heb nergens geschreven dat dit moet worden vastgelegd in regels, in decreten of in dingen die moeten. Integendeel. Kortom, het onderscheid dat je maakt tussen de in het artikel genoemde ontwikkeling en jouw benadering zie ik dus eigenlijk niet.

Gyuri

Willem,

je hebt natuurlijk volkomen gelijk. Zoals gezegd, het artikel is een bewerking van het eerste hoofdstuk uit mijn boek De managementmonologen. Daarin wordt zeker verwezen naar Mintzberg, met name in de literatuurlijst achterin word naar hem verwezen met name voor wat betreft dit hoofdstuk, dus wees gerust. Hij is zeker ook inspiratiebron geweest voor dit verhaal. En sowieso voor mij carriere, zijn boeken waren al tijdens mijn studie midden jaren tachtig bij mij favoriet. Dus ere wie ere toekomt: Mintzberg: Management uit 2010, ook allemaal lezen mensen! Gyuri

Gyuri,
"Het werkt uitstekend in de muziekwereld ...... waarom een manager niet"?
Omdat de meeste managers niet een creatieve business leiden maar een dienstverlener die garanties heeft afgegeven over z'n prestatie. Dan past het niet om creativiteit leidend te maken. Dan is control het eerste wat er komt, en daarna pas de rest. Beide moeten aandacht hebben, maar het is yin en yang - waarbij control eerst komt.
Stel je voor dat een manager van een dienstverlener zegt "eens kijken wat we vandaag gaan doen, o ja - ik heb nog een creatief idee, eens kijken of dat ook werkt" en intussen stopt met de overeengekomen dienstverlening. In een ziekenhuis. Bij een telco. Bij je IT-provider. Wat denk je - zou die klant daar blij van worden?
Een benadering van management die dat mist slaat ook de plank mis.

En juist bij dat basisaspect van control mist de moderne manager een stukje opleiding: dat heb je namelijk niet geleerd op schol. Bovendien is het veel sexyer om te etaleren hoe creatief je bent, dan om te demonstreren hoe betrouwbaar je bent. Betrouwbaarheid is maar saai. Docenten gaan daar dus ook niet teveel aandacht aan besteden. En het gevolg is dat we nu al generaties lang onze managers opleiden met een blind spot. Waar vervolgens massa's consultants dan weer een boterham aan verdienen, dus waarom zou je dat willen veranderen? Ik zou zeggen: een systeemfoutje....