Fred, je geeft een mooie “inkopper” aan het eind van je stuk. De drie bedrijven 3M, Apple en Nedap. Maar het hadden even zo goed drie willekeurig andere innovatieve bedrijven kunnen zijn. Kijk even mee.

3M:
CEO George W. Buckley predikt innovatie, maar Spencer Silver dééd het in 1970: de
“Post-it” uitvinden. Tien jaar lag het op de plank en pas in 1980 zag iemand het licht bij 3M.
Bij van Doorne’s autofabriek zagen we iets soortgelijks: van Doorne spréékt erover, maar een team van no-names dééd het.

Apple:
Steve Jobs predikt innovatie, maar . . . de John Lennon kwam op het idee. Even Googelen op “Beatlebox” en je vindt het verhaal erachter.

Nedap:
Onder de indrukwekkende reeks innovaties bijvoorbeeld een mobiele UV-waterzuiveringsinstallatie. De ontwikkelaars erachter kennen we niet, de resp. CEO’s mogelijk wel.

Tja, zo gaat dat nu eenmaal met innovatie. De vraag waaróm is veel interessanter: waaróm gaat dat zo? Of waarom gaat het ueberhaupt bij het ene bedrijf wel en bij een ander niet?

Ik zie een hele reeks van invloeden die in een bepaalde mix en . . . met de juiste timing innovaties tot succes maken. Als voorbeeld van timing: de introductie van kleurentelevisie door Philips had iets te maken met de hoogte van het reëel besteedbaar inkomen. Het rekensommetje klopte niet en de introductie flopte om een paar jaar later wèl door te breken.
Goede timing is één ding, maar bepaling van de juiste mix is a different piece of cake.

Externe factoren:
• Voorziet de vinding in een behoefte?
• Is de afnemer bereid ervoor te betalen?
• Beschikt de afnemer over de (financiële) middelen?
• Zijn er aantal alternatieven op de markt?

Interne factoren
Er is een bundel van facetten onderscheidbaar:
• Aard van het bedrijf ( “Monolyth” met één product en/of familiebedrijf)
• Omvang (specifiek de breedte) van de product portfolio
• Bedrijfsfase? (pionier-, productie- verkoop of marketingfase)
• Bedrijfsgrootte: is het klein (snel wendbaar) of groot (lange besluitlijnen) bedrijf?
• Leiderschap: manager of leider aan de top?
• Bedrijfscultuur (formeel / informeel, hierover later meer)

Allocators / Investors
Bij een “normaal” bedrijf zullen tijdens de (jaarlijkse??) businessplanningsronde allerlei voorstellen worden gedaan door de mensen van de laagste twee echelons. De rol die ze dan hebben is die van “allocator”. Daar is niet alleen geld voor nodig, maar ook zijn er risico’s.
Een aggregaat van de resp. businessplannen gaat naar de RvB, welke de plannen toetst en handjeklap over de budgetten doet. Deze rol noemen we “investor”: aangezien de financiële middelen eindig zijn zal meestal slechts een deel van de plannen gehonoreerd / gefinancierd worden. Da’s logisch. Wat overblijft is prioriteit. Hier komt de echte leider in beeld: dúrft hij/zij de risico’s aan en de portemonnee te trekken of niet? Waar het hier op aankomt is visie en lef, maar ook gepaste voorzichtigheid en stabiliteit. En daarmee zijn we terug bij de kleurloze beestjes waar jij het over had en dus bij de bedrijfscultuur.

Bedrijfscultuur
Een cultuur gedraagt zich als een file: het bestaat nog voort, lang nadat de oorzaak is weggeëbd. Ondanks de slogan “nieuwe bezems vegen het best” zal nieuw bloed door de aderen van de oude organisatie moeten stromen. Ik kan me een bedrijf met Louis de Funes, Freek de Jonge of John Cleese als CEO niet goed voorstellen. Er zijn wel leuke voorbeelden: Google even op “Mark Pettit” en u ziet een Amerikaanse professor die zingend en musicerend doceert. Maar zo’n talent als CEO wordt misschien wel leuk maar de kans op succes lijkt klein..

Belbin one more time
Al vanaf 1989, toen Belbin zijn teamrollen model introduceerde, weten we dat een team met vogels van verschillende pluimage beter werkt dan een groep met een homogene samenstelling. Maar de verschillen mogen niet te groot zijn. Anders gezegd: er moet voldoende overlap (common ground) zijn om een zinvolle dialoog mogelijk te maken. Die “overlap” ligt logischerwijs in zaken als finance, risico, politiek, strategie etc. De beestje die hier goed in zijn nu eenmaal anders gebekt en hebben een andere kleur veren.

Prioriteit
Even een zijstapje naar beleggers: er zijn risicozoekende- en risicomijdende investeerders. Dat hangt niet alleen af van de beschikbare middelen (alhoewel geld helpt) maar wordt medebepaald door het karakter van de investeerder. Sommigen houden nu eenmaal meer van een gok(je) dan anderen. Maar per saldo zal enig gevoel voor realiteit toch noodzakelijk zijn en dan wordt de CEO de moeder van de porseleinkast.

De innoverende leider
Als we dit alles zo bekijken wordt de rol van de innoverende leider duidelijk: hij is een facilitator. De een wat sprankelender dan de ander, maar toch. Er zijn nu eenmaal twee soorten leiders: de vakman en de performer. Een goede vakman hoeft niet per sé ook een goede performer te zijn en omgekeerd: hoedt u voor performers die geen vakman zijn.

Samenvattend zullen we moeten wennen aan het feit dat de werkvloer bevolkt wordt door bontgekleurde typetjes en hoe hoger in de organisatie, hoe grijzer het wordt. En dat is goed.
Wat CEO’s wel wat meer zou kunnen doen is de credit van de mensen die het doen wat meer geprononceerd in de schijnwerpers zetten. Zoals een goed vriend mij zei: “Als mijn mensen succesvol zijn, ben ik het óók” en . . . . geef Boontje zijn vindersloontje. Al is het maar een aai over de (studie)bol.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

gaat niet samen. als zelfs alle voetballers al geleerd hebben geen kritiek te uiten en uitsluitend met dooddoeners te antwoorden, wat dan nog van de creatieve manager te verwachten? dus ofwel de creativiteit ofwel de braafheid gaat eraan. zal ik eens gokken? het wordt nog veel erger....tot een volgende majeure crisis. dan is er misschien weer ruimte om het identiteitsloze pak te verruilen voor opgestroopte mouwen, zweet en vernieuwing.