goed artikel waar ik graag op wil inhaken.
In de LEAN theorien (The Toyota way Jeffrey Liker) zie dan ook de twee modellen tegenover elkaar staan (zeer verhelderend);
A De hands -on (bottom-up) manager stuurt op de inhoud. En rol bij uitstek voor de ex-specialist.
B De top-down manager stuurt op kentallen en perfomance management. Hij reageert met algemene management trucs en loopt het risico dat hij niet weet wat hij uitdeelt en de deskundige brainpower haakt af.

Type B is heel populair bij interim managers. Ik zie organisaties zo hun eigen kapitaal (unieke kennis en kultuur) volledig verbranden. Daarna verdwijnt de customer-value en de medewerker is te duur (zeker de ervaren oudere rot).
LEAN propageert situationeel de combinatie te zoeken tussen de twee stijlen dan moet maar kunnen en welk bedrijf heeft die visie.en welk regering heeft de visie dat we moetn concurreren met mensen kapitaal (kennis en vaardigheden tegen handjes die, zonder tegenspraak, opdrachten uitvoeren.

Heel generiek gesproken denk ik dat de service en kennis economie niet gebaat is bij de topdown manager en jobhopper (met 0-loyaliteit) die denkt dat de kennis in europese hoofden weinig waard is en dat je beter goedkopere handjes in azie kunt zoeken. en dan zijn we weer bij de intensieve mens houderij LEAN is een erg Japanse cultuur maar onze slechte imitatie van de US leidt ook nergens heen Ik draai al decennia mee maar ben nog nooit zo pessimistisch geweest over de europeesche leegte

Uitstekend artikel! Het is hoog tijd dat er aandacht besteed worden aan het leidinggeven van operationele taken en medewerkers. Managers vlieg meestal te hoog en kunnen niet altijd goed zien wat nodig is voor een operationele medewerker, nl. accuraat, tijdig en professioneel uitvoeren van taken, binnen de voorgeschreven kaders en conform het beleid van de zaak.

Zelf ben ik van mening dat managers niet altijd in staat zijn de juiste eigenschappen van een operationele leidinggevende te herkennen. Ik heb zelf een goed gevoel voor en affiniteit met de uitvoering van taken. Ik ben instaat medewerkers te motiveren, ongeacht omstandigheden, om hun productiviteit blijvend te verhogen. Ik hou van een-op-een begeleiding en hands-on aanpakken, zowel als een strakker aanpak wanneer nodig. De klant wil immers het beste, dus waarom niet het beste uit jou medewerkers halen. Scores(BBSC) werden ieder jaar verbeterd. Helaas is er een nieuw functieprofiel en cultuur ingevoerd waarin ik me niet thuis voelde. Ik moest mij minder bezig houden met operationele aansturing terwijl daar juist mijn sterkste eigenschappen liggen. Ik heb mijn functie eind 2005 neergelegd. Het doet me wel pijn om te zien hoe de afdeling langzaam achteruit gaat omdat er geen operationele aansturing meer is. Ik heb mezelf een jaar de tijd gegeven uit te zoeken hoe en waar ik mijn capaciteiten het best kunnen benutten. Ik vind het heerlijk ander te helpen hun prestaties te verbeteren en het juiste gedrag aan te leren die ze nodig hebben voor hen dagelijkse taken. Wie weet, misschien iets in het buitenland opzetten. Een ding is weet ik zeker, ik ben een geboren operationele leidinggevende.

LEAN is wat mij betreft geen theorie. LEAN stijgt boven alle modellen en analyses door naar beneden de werkvloer op te gaan. LEAN geeft managers tools om aan de werkvloer tegeven, zodat deze snapt hoe de manager kijkt. In hoeverre dit werkt hangt van de discipline van de manager af.

Kijken en logica zorgen voor de oplossing.

Hoewel ik zelf nog student ben en in de laatste fase van mijn opleiding zit denk ik dat ik op dit onderwerp al best wat gezien heb. Tijdens mijn opleidingsperiode loop ik nu 3 jaar rond bij een aantal bedrijven en kom bij vrijwel elke organisatie het gat tussen management en werkvloer tegen. Nu ben ik zelf nog jong en leergierig wat ervoor zorgt dat ik tijdens mijn werk en stage periode niet alleen met mijn eigen theorie bezig ben.
Regelmatig loop ik dan ook op de werkvloer en werk mee in de productie waar dat mogelijk is of spreek met de werknemers om zo te horen wat er speelt.

Tot op dit moment heb ik bij meerdere andere studenten het idee dat productie niet gezien wordt als middel tot een goed resultaat maar meer als zijdelings onderwerp naast de theorie. Mijn opleiding is technische bedrijfskunde en ook daar merk je dat er veel aandacht geschonken wordt aan alle mogelijke theorie, werkelijke productie wordt vergeten.

Feit blijkt echter dat de theorie niet zal werken als je niet weet wat er echt speelt. Dat kan je alleen weten door er zelf heel dicht op te staan. De student moet eigenlijk leren de handen weer vies te maken. Het gemis aan productie ervaring heeft als gevolg dat het leiding geven zijn resultaat verliest en naast de productie gaat lopen (in plaats van samen met de productie).

Ingmar,

Waar studeer je dat? Stuur me svp een mailtje op dit adres. Ik reageer vanaf een ander adres waarschijnlijk.

gr.
Peter

Freek, heerlijk helder Hermkens. Duidelijk wat je schrijft. Hier wat kanttekening uit mijn praktijk ervaring.

Klep van Eustachius
Iedereen kent wel de buis van Eustachius. Dat er een klein virtueel instrumentje is dat de “klep van Eustachius” wordt genoemd is minder bekend. Het is een klein rudimentair cellen-eilandje in het spraakcentrum van de hersenen dat er voor zorgt dat mensen niet meer luisteren als ze spreken en omgekeerd. Speciaal bij managers en verkopers schijnt dit vaak voor te komen. Een van de grootste en meest frequent geuite klacht over managers is dat ze niet luisteren. Kijk even op http://www.mt.nl/article.jsp?rubriek=144582&id=337090 naar het artikel “Managers vinden zichzelf maar niets” van Management Team. Een onderzoek van de Ken Blanchard Group komt met de opmerking: “Managers luisteren niet, leiden niet en hebben geen visie”.

It’s lonely at the top
Er zijn grote verschillen tussen de functie van Top- en middle managers
Die verschillen worden snel duidelijk bij een 360 feedback- of forward scan. Het functieprofiel van een Topmanager kan in de regel met pakweg 8 competenties redelijk beschreven worden, onafhankelijk van de branche. Met de competenties Besluitvaardigheid, Bestuurlijke effectiviteit, Doelgericht handelen, Gezag, Netwerk vaardigheid, Verantwoordelijkheid, Visie en (soms) Integriteit kunnen de meeste functies grotendeels worden beschreven.

Dat is heel anders bij operationele managers. Van de 50 gangbare competenties zijn er wel 40 die in meerdere of mindere mate van belang zijn bij het functioneren van een middle-man. Als we de roos van Leary erbij pakken (Boven, Onder, Samen en Zelf) zien we direct dat de middenman een soort duizendpoot moet zijn. Hij/zij moet op 3 van de 4 velden (Boven, Samen en Onder) een “voldoende scoren”. De middleman moet niet alleen in méér dingen kunnen, maar de dingen zijn ook heterogener.

Heterogeniteit en Span of Control
Sinds de publicaties van Graicunas weten we dat Span of Control een minimum, een optimum en een maximum heeft. Het minimum geeft aan waaronder een job geen dagtaak meer is of de verveling toeslaat, het maximum is het aantal mensen dat nog juist “bestuurd” kan worden en het optimum ergens daartussen. Dat maximum aantal hangt af van drie factoren: heterogeniteit van de functies, de complexiteit van de functies en het aantal interacties tussen die functies onderling. Tellen van de koppen waarmee de middenman dagelijks te maken heeft leert snel dat met name de laatste factor de boel opblaast. Aan de middleman worden derhalve niet alleen méér, maar ook onderling sterk verschillende eisen gesteld, waarvan sommige gewoon niet binnen één persoon passen.

De aard van het beestje
Een aantal competenties worden in opleiding ontwikkeld of zijn verder te trainen. Zaken als besluitvorming, onderhandelen etc kun je leren. Maar wat te doen met dingen als invoelend vermogen, flexibiliteit, vertrouwen opbouwen of motiverend vermogen? Kun je die echt leren, of wordt het een “aangeleerd kunstje” waar iedereen doorheen kijkt? Gezien het feit dat middenmannen dichter bij de werkvloer staan zou het best eens kunnen dat het belang van juist deze, laten we ze maar “persoonlijke factoren” noemen, erg groot is. Dat kan vele middlemannen behoorlijk in de weg zitten.

Wei make gein voudschjes
Da’s nou het leuke van ouder worden: je ziet zaken die zich herhalen. Niet omdat ze niet te voorkomen zijn, maar omdat er twee soorten mensen zijn: de doe-het-zelvers en de stiekeme leerders. Dat zie je al op jonge leeftijd: “Kijk, Papa, zelf gedaan” zegt het jongetje dat z’n veters stiekem in een hoekje heeft leren strikken in z’n eentje. De ander leert het als Papa het voordoet, on-the-fly. Het lijkt erop dat elke nieuwe generatie vooral zèlf het (uiteraard totaal vernieuwde) wiel wil uitvinden. En daar zijn héél goede redenen voor. Kunnen delegeren heeft daar alles mee te maken. Pas als je zelf weet hoe het moet en kan, zul je bereid zijn het aan een ander over te laten, zo denken veel mensen.

Ja, zo zijn onze manieren
Een deel van de invulling van de functie van een middenman is universeel. Een ander deel is branche afhankelijk en een klein deel bedrijfseigen. Het is juist dit laatste stuk wat problemen geeft. Enerzijds omdat “inwerken” niet in de dikke van Dale lijkt te staan, anderzijds omdat veel mensen een soort valse schaamte hebben om dingen te vragen. Vooral als het simpele zaken zijn. (zoiets doms vráág je toch niet?). Dan hebben we het nog niet gehad over “cultuurbepaalde zaken”. Dan heb ik het over ingebakken fouten als “mijn deur staat altijd voor iedereen open” bijvoorbeeld. (shooting the curve). Of “een leugentje om bestwil” mag best (gewoonte). Of “de directie wil geen rode cijfers zien” (een verliesgevende PMC plak je gewoon op een winstgevende, zodat de toverbal naar blauw verkleurt, toch?). Hier het trieste lot van veel nieuwe operationele managers: hij past zich aan of vliegt eruit.

Samenvatten: er zijn zo weinig goede operationele managers omdat het een hell-of-a-job is. Dáárom.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Waarom goed middenmanagent eigenlijk niet kan.

Dit komt door het door de jaren heen ontwikkelde zelfselectieve effect dat hiërarchieke organisaties heen ontwikkelden. Hierdoor is een typologie ontstaan dat doorgaans op deze posities is gaan bezetten. Mannen en vrouwen die ongemeen veel energie (moeten) steken in het spitsroedelopen tussen opgelegd beleid en het product dat ze runnen. Deze onveranderde druk van onderen en van boven heeft uiteindelijk geleid tot een biotoop waarin zich alleen een heel speciaal type kan handhaven: de kameleon. Een zich snel conformerend wezen, dat, wanneer op leiderschap aangesproken, deze verschijnselen toont, en wanneer aangesproken op uitvoering van beleid (dat vooral door een ander is opgesteld) ook weer het idee van competentie uitstraalt.

Aldus redenerend zal angst (zelfbehoud) hier waarschijnlijk eerder het overlevingsmechanisme zijn dan ambitie. We ontwaren op de subplekken veelal ‘bange’ mannen en vrouwen die – constant alert – hun hachje moeten redden en binnen afkalvende budgetten het lifecycle management tot een kunst hebben verheven: kosten besparen, effiency rondes maken en, uiteindelijk, veel van hetzelfde leveren. Toon je op deze plaats onverbloemde eigenschappen zoals creativiteit, ambitie en verantwoordelijkheid dan behoor je slechts kort tot het middenkader en stroom je onverwijld door naar de top of je begint zelf een onderneming. Nu hebben we binnen alle mogelijke ondernemingen en instituten te kampen met een uitgebreid contingent karaokemanagement dat in de schaduw van de top, dat een geheel volgens eigen codes opereert en dat zich veelal door gebrek aan gewicht tussen bodem en oppervlak blijft zweven.

Niet voor niets verkeren we momenteel in een tijdsgewricht waarin afscheid wordt genomen van hiërarchieke ondernemingsstructuren, waarbij slanke, snelreagerende netwerkorganisaties in de aanstormende innovatie economie de lantaarn zullen overnemen. Deze structuren geven volop ruimte aan competent middenmanagement om de simpele reden dat men hier op voorhand al op ondernemerschap wordt aangesproken. En niet op schijngedrag!

Nieuwe generatie managers?
Ondergetekende is innovatieconsultant. Innovatie moet niet meer worden gezien als het uitvinden van nieuwe machientjes of het injecteren van adrenaline in R&D trajecten, maar een bewustzijn gericht op het uitdagen van ondernemerschap. Innovatie Management is jonge maar al zeer volwassen leerstoel aan de TUDelft, een discipline met inmiddels veel belangwekkende literatuur. Hier spreekt men al lang niet meer over de kennis economie, maar over de innovatie economie, over waardecreatie. De kern van dit 4e generatie innovatiedenken is het leidend concept in plaats van het traditionele volgend concept, dat invariabel leidt tot middelmatigheid en uiteindelijk tot afname van het concurrerend vermogen. De blijde boodschap is dat we rekening kunnen houden met een nieuwe generatie managers voor wie ondernemen binnen een groter geheel vanzelfsprekend is en ook veel leuker is!

Jan Jaap Pellikaan,
metID, Den Haag

Naast alle input blijf ik van mening dat het hoe en waar dan ook blijft gaan om de mens. Als een operationeel manager dat begrijpt kan ie ver komen. Hoe je het ook wendt of keert, een manager, ongeacht het niveau (operationeel, CEO, CFO, CIO, COO) uiteindelijk gaat het om de mens. De Mens als manager en de Mens als medewerker. Wat is nu belangrijker? De Mens of de Bonus?

Voor mij heel duidelijk de mens, dan volgt de bonus vanzelf.

Ik ben erg blij om te zien dat mijn column zoveel reactie oplevert; het sterkt me in de gedachte dat dit een zeer actueel onderwerp is dat aandacht verdient. Ik zie een overeenkomst in de reacties van Jan Jaap en Jos, die beiden op verschillende manieren het probleem dat speelt blootleggen en dat is: je moet bijna een alles kunnende duizendpoot zijn wil je een goede operationeel manager zijn. Waarbij ik het meer met Jos eens ben dan Jan Jaap: ik geloof niet dat het veelal bange mannen en vrouwen zijn. Ik denk dat het vaak mensen zijn die met veel ambitie beginnen maar onvoldoende inzichtelijk hebben wat nu eigenlijk van hen verwacht wordt en niet op alle ’50 de competenties’ kunnen scoren.

Hier hebben we mijns inziens een ander groot probleem te pakken en dat is: wat is nu eigenlijk ‘goed’ operationeel management en welke eigenschappen dient een goed operationeel manager dan te bezitten? Op dit vlak ontbreekt het nog teveel aan inzicht en kennis om operationeel management echt op een hoger plan te brengen.

Moeten we dan zoals Jan Jaap zegt een nieuwe soort manager hebben om het gat van operationeel management op te vullen als een soort ondernemers of kunnen we toch zorgen dat we competenties van bestaande managers beter gaan ontwikkelen? En is dit wel mogelijk als we Jos mogen geloven. Of moeten we wellicht nog verder vooraan in het ontwikkelingsproces gaan zitten. Dat wil zeggen dat we mensen als Ingmar, studenten, al veel meer tijdens hun opleiding kennis laten maken met de werkvloer en operationeel management ? door opleiding en praktische ervaring.

Veel vragen en uitdagingen! Een ding is wel duidelijk dit is een belangrijk en niet eenvoudig te beantwoorden onderwerp dat de komende tijd nog veel aandacht en onderzoekt vraagt.

Vanaf 1 september 2006 is op de website: www.operationeelmanager.nl meer informatie te vinden over dit onderwerp. Daarnaast zal er ook ruimte zijn om met elkaar van gedachte te wisselen over dit boeiende onderwerp.

Freek, ik vrees dat het probleem niet oplosbaar is. We zullen ermee moeten leven dat de middleman (M/V) gewoon de plaspaal is in veel gevallen: van boven op z’n kop en van onder tegen de broekspijpen of het plisérokje. Mieren en bijen doen gewoon wat gedaan moet worden. Vissen maken met z’n duizenden tegelijk dezelfde (best wel complexe) wendingen. Zonder te staken, vergaderen of notulen. Hoe dat kan? Omdat taken en bevoegdheden eenduidig vast liggen. Ze communiceren middels een geurspoor, maar dat is ook meteen de enige overeenkomst met de managementwereld.

Trainen van competenties
Van alle competenties van de operationele manager zijn er een paar die niet worden meegenomen in 360 feedback, terwijl ze cruciaal zijn voor deze positie. Ik noem er een paar:
• spreidend vermogen (de zgn. “spagaat”),
• camouflage (verkleurend vermogen zoals bij kameleons)
• het “eat shit” vermogen (omgaan met onredelijkheid)
Mc Kinsey schijnt ooit gezegd te hebben: “Een trap schoonmaken doe je van boven naar beneden”. Vrij vertaald: water loopt naar de laagste plaats. Plasjes ook. Ik maak er grapjes over omdat het verhaal te ernstig is om zonder droge ogen te vertellen. Waar we dan terecht komen is in de laag bóven de middlemanager.

Wat helpt wel?
Zindelijk maken van de laag erboven. Niet, net als diverse kabinetten, een wetje over de schutting gooien en dan de uitvoering aan de laag eronder over laten. “Je Maintiendrai” schrijven we trots in ons nationale wapenschild, maar we dóén het niet. Wat wél helpt? Rechte rug van de laag (of lagen) bóven de operationele manager. Wat kan helpen is backing van de bovengeschikte. Vooral als het spannend wordt. Dat helpt de operationele manager dramatisch bij het recht houden van zijn rug. Helaas kunnen veel bovengeschikten zó op voor de nationale kampioenschappen “keuteltje intrekken” en daar sta je dan als operationeel manager met geschuurde onderdelen.

”Loop even door de managementgids”.
Als voorbeeld: zolang ik in de Gele Gids geen arts kan vinden onder “E” van “Euthanasie” is er helemaal NIETS geregeld. Dat is ook zo met operationeel management. Niet onmiddellijk aan die arme man of vrouw gaan sleutelen, maar kijken of de noodzakelijke situaties zo zijn ingericht dat geen olympische prestaties op het slappe koord nodig zijn om het “beleid” te effectueren.

Resumerend: als er al getraind moet worden, dàn de lagen bóven de oprationele manager.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Ik reageer op een stuk wat al ruim een jaar oud is, desondanks ben ik absoluut de mening toegedaan dat het operationeel management de schakel is tussen de werkvloer en het management. Tevens in de branche waarin ik me begeef ook nog richting de klant.

Operationeel Management een mooie omschrijving voor een in mijn ogen ''alleskunner". Ik kan me dan ook zeker vinden in de opmerkingen die in het eerste stukje stekst worden genoemd. Kameleon, hoog incasso vermogen, groot organisatorisch talent, hoge elastisiteit, en ga zo maar door.

Doordat veel van de werkzaamheden, die naar mijn mening, in een niet tastbaar gebied zich afspelen is het lastig om deze in kadertjes vast te leggen. Ik vind dat zo een nare eigenschap van ons mensen tegenwoordig dat alles in kaders moet worden gegoten en alles moet dmv checklists worden gecontroleerd. De natuur ontwikkeld zic toch ook niet binnen een kader of dmv een cheklist.

Door kennis te hebben genomen van het boek principles of operations management ben ik er nog meer van overtuigd geraakt dat juist het operationeel management misschien wel de sterkste of juist de zwakste schakel (ondergewaadeerd element in de keten) is in het succes van een organisatie. Uiteindelijk is het operationeel management (eind) verantwoordelijk voor het daadwerkelijk leveren van het product of de dienst.

Ik pleit er misschien wel voor dat het oprichten van een operationeel management platform niet eens zo verkeerd is. Als is het alleen maar bedoeld om ervaringen te delen en kennis met elkaar uit te wisselen.