Zeer herkenbaar effect, zowel in de maatschappelijke omgang van mensen onderling als in de specifieke context van organisaties. Duidelijke verantwoordelijkheden zijn een belangrijk aspect om dit te doorbreken. Tegelijkertijd blijft ook vaak de wens aanwezig om mensen flexibel in te zetten en daarmee verantwoordelijkheden bewust te spreiden. Dit bijvoorbeeld om 'vastroesten' op een vaste plek te voorkomen of om de organisatie snel aan te kunnen passen in geval zich specifieke vragen voordoen. Dit alles uiteindelijk teneinde effectiever te functioneren als geheel. Op welke wijze zouden deze twee belangrijke wensen van verantwoordelijkheid en flexibiliteit eventueel te koppelen zijn? Of moeten we de gewenste flexibiliteit als mogelijkheid wellicht laten varen met het oog op de belangrijker duidelijk rondom verantwoordelijkheden?

Leuk artikel en voor velen herkenbaar.

Een absolute ' must' in dit kader is het boek ' Invloed' van Robert Cialdini. Hij geeft nog een aanvullend argument voor collectieve apathie bij bijvoorbeeld verdrinkende mensen of een geweldsdelict op straat bij daglicht:

In groepsverband lees een mens de ernst cq het gevaar van een bepaalde situatie niet af van de situatie 'an sich' maar aan de reactie van zijn mede-omstanders hierin. Dus: is er niemand die het voortouw neemt, houdt iedereen elkaar in apatische modus.

De kunst is dus als je iets gebeurt ' op straat' : klamp iemand aan -maakt niet uit wie- en vraag heel duidelijk en luid om hulp.

Dat werkt ook in organisaties zo: pik er iemand uit....

Beste Hans,
Bedankt voor de tip over het boek. 'Apathie' vind ik overigens een mooi woord om het beschreven verschijnsel te duiden.

Beste Stijn,
Een herkenbare spanning tussen 'heldere individuele verantwoordelijkheid' en 'flexibilieit in het team'. Hopenlijk leidt jouw vraag tot reacties.

Menselijk gedrag is ook altijd een weergave van de tijdgeest en de cultuur van een bepaalde periode. De terecht gesignaleerde vrijblijvendheid is o.a. een gevolg van de revolutie van de jaren zestig,die ons politieke correctheid en een sterk relativisme van waarden en normen heeft gebracht. Het post-modernisme probeert ons aan te praten,dat alle meningen gelijk zijn, wat weer leidt tot cultuurrelativisme en vrijblijvendheid. Afwijzing van relativisme en het onderkennen van het belang van waarden en normen wordt vaak lacherig afgedaan als gemoraliseer.
Het wegvallen van het maatschappelijk middenveld heeft de rol van de verzorgingsstaat versterkt. Men kent eerder zijn rechten,dan dat men zich verantwoordelijk maakt voor eigen leven en dat van anderen.Dit uit zich ook in organisaties,waar vaak een cultuur van afwachten en afschuiven zichtbaar is . Vandaar dat het voorbeeldgedrag van leidinggevenden cruciaal is in het doorbreken van deze patronen. Leiderschap met lef helpt. Immers ooit konden we op een billboard van Loesje de prachtige tekst lezen :LEVEN IS HET MEERVOUD VAN LEF.
Er is dus nog veel hoop en de kentering is al ingetrden is mijn observatie.

Zoals Ardon stelt: "De ‘oplossing’ lijkt gevonden door managers die het confronteren weten te combineren met het bieden van ruimte voor eigen invulling: ‘Jij bent verantwoordelijk voor dit resultaat; wat lijkt jou de beste manier om het te realiseren?’ ".

Opvallend hierin is het gaat om managers die weten te confronteren. Maar hoe zit het met de leden van de organisatie zelf? Zij kunnen toch ook confronteren? Een aanscherping voor mij zou zijn dat elk lid van de organisatie naar elkaar toe het confronteren weet te combineren met het bieden van ruimte voor eingen invulling.

De uitwerking hiervan vereist volgens mij een veranderkundige aanpak met cultuur als gemene deler. Helaas vaak een traject met vage criteria en een onduidelijke looptijd, waar de gemiddelde manager zich liever niet aan waagt.

De heren Luijten en Van Dijk geven mijns inziens mooie aanvullingen op het artikel. Ik ben het met Hans van Luijten eens dat gedrag een weergave is van tijdsgeest. Willem Mastenbroek weet daar in zijn publicaties (o.m. Verandermanagement) ook altijd een mooie verbinding mee te leggen.
En dan blijkt dat het niet alleen gaat om managers, maar dat ontwikkelingen in gedrag veel breder in de samenleving en ook organisaties zichtbaar zijn. Terecht wijst Albert van Dijk erop dat het vele 'lessen' voor leidinggevenden ook gelden voor medewerkers.

Arend heeft in het kabinet een mooie kapstok gevonden om zijn kwestie aan de orde te stellen en daarvoor graag de complimenten. In de trainingen die ik geef gaat het soms over deze mentaliteit en we wijzen graag naar de anderen. In de pauze gooi ik dan altijd rommel (papiertjes, gebruikte theezakjes, paperclips) in de deuropening en over de rest van de vloer. Die ziet men bij binnenkomst en toch is er maar een enkeling die begint te lachen en het begrijpt. Maar daarna is het hek ineens van de dam en ruimt men bij het leven en in metaforische zin. Zet één van de lezers wel eens gevallen fietsen overeind bij het station? Daar begint het. Het is dat ik nooit een pleeborstel bij me heb anders zouden de wc's in de trein er spic uitzien.

De aanpak van Arie Maat speelt natuurlijk enorm tot de verbeelding. Daarmee maak je het heel zichtbaar. Ik zie het ervan komen dat het na deze reactie een zooitje wordt in de meeste Nederlandse trainingslokalen. En de deelnemers zijn vast gewaarschuwd: het begint met papier, maar het is natuurlijk nog leuker om te kijken wat er gebeurt als alle tafels en stoelen zijn omgegooid ...