Goede analyse, alleen ben ik bang dat de overgang naar elektrisch veel sneller zal gaan dan mensen denken. Het is geen lineaire transitie, maar een exponentiële. Nu is 20% van de nieuwe autoverkopen elektrisch, dat verdubbeld elk jaar, dus volgend jaar is dat 40% en in 2024 80%. In 2025 is de overgang goeddeels voltooid. Als je de eerste bent die de transitie kan maken dan heb je kans het te overleven en niet in het Kodak scenario te vervallen. Volkswagen was op de goede weg, maar ik twijfel of het Kodak scenario niet alsnog waarheid wordt. Zeker als de Chinezen met hun auto's naar Europa komen. In China is de afzet van VW ook al sterk teruggelopen. Als OR adviseur doet mij de houding van de OR pijn. Vechten voor korte termijn werkgelegenheid levert op iets langere termijn een failliet bedrijf op. Opmerkelijk dat de OR van BMW dat beter inziet. Zij manen het bestuur meer haast te maken met een nieuw puur elektrisch platform. Gebrek aan visie is dus niet alleen bij medezeggenschap het geval. Ik ben het er dan ook niet mee eens dat de OR te machtig is bij VW. Ze hebben de verkeerde visie.

Wilde Diess te veel? Ik denk het niet. Het bedrijf was stevig aan het verloederen. Behalve dieselgate herinner ik mij nog een affaire met falende bobines. Ik heb daar als klant ook het een en ander van meegemaakt. Op enig begrip kon ik niet rekenen. Bobine na bobine moest gerepareerd worden, onze vakantie reden we ‘op halve kracht’. Toevallig (!) kwam ik erachter dat dit al jaren een bekend euvel was dat men domweg niet aanpakte. Men liet de klant ervoor opdraaien.
Dit verander je niet 1, 2, 3, hupsakee. Het falende moreel kompas van de leiding heeft de hele organisatie vergiftigd. Uiteraard is men een meester in het rechtvaardigen van dit gedrag. ‘De klant heeft altijd wat’, ‘De concurrent doet het ook’, ‘We moeten wel want anders redden we het niet’, Je gaat te snel, zorgvuldigheid is geboden','Je wilt teveel, er moet eerst een goed communicatiep[an opgesteld worden zodat de mensen weten wat ze kunnen verwachten'.

Ik denk dat Diess hierin vast is gelopen. Een andere aanpak is nodig. Was het niet beter geweest als Diess enthousiaste vernieuwers had gerekruteerd en met hen verder was gegaan in een aparte startup context. Zonder de hele organisatie op tilt te zetten?
Volkswagen is een enorm bedrijf. Alle disciplines zijn in overvloed aanwezig. Er zijn meer dan genoeg mensen die het gezapige gedoe zat zijn en hun schouders onder de elektrificatie willen zetten.

Beste Marcel,
Exponentiële transitie: het zou best kunnen. Des te dwingender de noodzaak om je bedrijf daar snel op aan te passen. In Nederland gaat het inderdaad hard, maar over heel Europa valt dat nog niet mee. Bovendien zijn er een aantal remmende factoren zoals het electriciteitsnet dat piept en kraakt, laadinfrastructuur die vooral in het buitenland achterblijft, gebrek aan expertise bij importeur en dealer.
Chinese producenten van elektrische auto’s roeren zich hier ook al en het dreigende Kodak scenario werpt zijn schaduw in zoverre vooruit dat een elektrische auto veel makkelijker te maken is dan een benzine- of diesel exemplaar. Bij digitale fotografie netzo: veel eenvoudiger dan ontwikkelen van het rolletje, belichten van de afdruk en ook weer ontwikkelen en fixeren van de afdruk. “you press the button we do the rest” was de Kodak slogan, maar nu druk ik op de knop en heb direct de foto, niks “we do the rest” weg business van Kodak.
Helemaal eens met je opmerking over kortzichtigheid van de betreffende OR, daar win je het gevecht niet mee, terwijl het wel kan zie BMW, maar gelukkig ook tal van andere goedlopende OR’s.

Beste Willem,
Nee Diess wilde zeker niet te veel, het bedrijf moest stevig worden opgeschud zowel qua structuur als qua cultuur. De verstikkende hoog- laag dynamiek van een sterk hiërarchisch bedrijf moest en moet nog steeds worden doorbroken.
De bobine affaire is een mooi voorbeeld van niet erkennen dat de fout bij VW lag en de klant met een kluitje in het riet sturen. Bij de volgende affaire de sterk olieverbruikende TFSI motoren precies hetzelfde liedje met als klap op de vuurpijl de dieselaffaire in 2015 waar aanvankelijk glashard ontkend werd dat er sprake zou zijn van sjoemel software tot een onafhankelijke onderzoeksinstantie in de VS er achter kwam dat daar wel degelijk sprake van was. Een cultuur kortom van ontkennen en wegduiken totdat er onder druk van processen, de media en last but not least de klant niks anders opzit dan toegeven. Let wel er is nu al veel verbeterd bij VW, maar het bedrijf is er nog niet.
Over de veranderingsstrategie van een proeftuin naast de oude fabriek opzetten met enthousiastelingen en de resultaten daarvan terugleiden naar het moederbedrijf zijn de meningen verdeeld. Het lijkt makkelijker, maar de problemen slaan hard in je gezicht terug bij het terugleiden naar het moederbedrijf. Dan maar kijken hoever je komt met het bestaande bedrijf met al zijn tekortkomingen? Ik ben bang van wel, tenzij je het moederschip onderbrengt in een sterfhuisconstructie. Met zo’n groot moederschip waar zoveel belangen in samenkomen is dat onhaalbaar.

Hallo Petrus Jouw reserves bij de startup aanpak herken ik. Maar hoe dan wel?

De startup aanpak moet tijdelijk zijn. Nu ff gasgeven om de problemen op te lossen en de elektrificatie een stevige impuls te geven. Dat zal al moeilijk genoeg zijn:
Begin met het oplossen van de problemen bij de ID 3 en de ID 4. Je leert dan snel bij welke broddelaars en slome figuren je niet moet aankloppen. Vooral geen project van maken. Nota’s, commissies, ‘paperwork’, procedures en planning vermijden. Mensen die dit willen niet inzetten. Hou het concreet! Pak de problemen aan en verbeter het product. Maak tempo, werk iteratief. Learning by doing. Vooral niet in zee gaan met de lieden die het ‘o zo complex’ vinden. lInk
Ook geen energie stoppen in het meezeulen van ‘dead weight’. Verder gaan met enthousiaste lieden uit het VW concern. De huidige VW organisatie voorlopig ongemoeid laten. Enige tact lijkt mij in de huidige situatie wenselijk. En waarom zou je in deze fase onnodig allerlei tegenkrachten mobiliseren.
https://www.managementsite.nl/startup-aanpassen-uitsterven

Het probleem van de starre concernorganisatie zal zich steeds duidelijker aftekenen. Hoe moeten we de startup en de elektrificatie in de VW-organisatie inpassen? Kan de concernorganisatie dit wel aan? “Met gammele ICT en te log en te bureaucratisch om de concurrentie voor te blijven.”
Dan gaat VW alsnog de vernieling in.

Volgens mij is het verstandig om in deze fase meerdere scenario’s te bekijken in een proces van co-creatie met betrokkenen. Vijf scenario’s:
1. Gebruik de manier van organiseren en managen die nu uitkristalliseert in de startup fase als ‘blauwdruk’ voor de VW-organisatie nieuwe stijl.
2. Laat de startup groeien en bloeien. Doe verder niets. Dan zal na pakweg 10 jaar de VW-startup de rest van VW over kunnen nemen.
3. Laat de startup groeien en bloeien en maak er een zelfstandige onderneming van. Laat de moederorganisatie met rust. Dit noem ik het ASML scenario.
4. Werk toe naar een organisatie ontwerp dat zijn kracht en wendbaarheid heeft bewezen. Bijvoorbeeld een ontwerp zoals van Haier: relatief kleine zelfstandige onderdelen die elk een specifieke bijdrage aan het bedrijf leveren. Ook VDL biedt een goed voorbeeld van ‘klein & wendbaar’ EN ‘met elkaar groot & sterk’. VDL heeft als productiebedrijf voor BMW zijn nut al bewezen. Deze ervaring zou in deze situatie wel eens van pas kunnen komen.
5. Uiteraard zijn er meer mogelijkheden voor een dynamisch organisatie-ontwerp. Het model ‘Tesla’ of beter geformuleerd het model ‘Musk’ hebben we met Diess al gehad maar wat te denken van ‘De landing op de Maan’? Een expliciete visie is belangrijk. ‘Vanzelf’ (!) wordt het een afspiegeling van de huidige VW-organisatie. Dat zou ik een gemiste kans vinden. Maak er een club van waar mensen zich graag bij aansluiten of ze nu werknemer of klant zijn. Dan zal je eens wat zien!

https://www.managementsite.nl/complex-ammehoela
https://www.managementsite.nl/haier-nieuw-organiseren-semler-of-taylor
https://www.managementsite.nl/maakindustrie-wim-van-der-leegte-vdlgroep


https://www.managementsite.nl/elon-musk-waanzinnige-successen-superbaas
https://www.managementsite.nl/commitment-grote-sprong-managers

Helemaal eens Willem,

Dezer dagen hebben we een mooi voorbeeld aan afzwaaiend CEO van Philips Frans van Houten, 12 jaar aan de top van Philips. Hij kwam voort uit de rank and files van het bedrijf zelf, pluspunt in vergelijking met Diess. Het bedrijf was op het moment van zijn aantreden een zeer complex bureaucratisch veelkoppig monster dat van alles deed maar per saldo niet erg succesvol meer was. Eigenlijk merkwaardig genoeg want topconsultants als Sumantra Ghoshal hadden genoeg uitstekende strategische adviezen gegeven. Waar staan we nu met Philips: op een dieptepunt. Het bedrijf is danig afgeslankt, mooi. Het bedrijf is nu vooral toegespitst op apparatuur voor de medische markt. Daar zit hem nu net ook de pijn: hun apneu apparatuur wil maar niet deugen met grote verliezen als resultaat. Ondertussen viert, je noemt het al, ASML, enorme successen. Rara hoe kan dat? Naar mijn mening heeft Van Houten te ver doorgesneden en daarmee te weinig paarden in de race overgehouden.

Welke paarden heeft VW in de race? Te veel, maar wel enkele zeer waardevolle: Audi, Skoda en Porsche. Het kernmerk Volkswagen hoort misschien ook wel in dit rijtje, maar nu zeker niet. De elektrificatie van eerstgenoemde merken heeft ook aanmerkelijk beter uitgepakt dan bij met kernmerk, deels omdat voortgebouwd op- en geleerd kon worden op dit hobbelige pad van Volkswagen zelf. In een eerdere bijdrage heb ik dit wel eens het stam/zwam effect genoemd. Met de boom gaat het matig, maar de zwam groeit uitbundig vanwege een, misschien niet zo succesvolle, maar stabiele ondergrond.

Jouw alternatieve scenario’s lezend kom ik uit bij
- Stevige sanering, weghakken van dood hout
- Topman uit de eigen geledingen, is gebeurd, en zorgt naar verwachting voor meer draagvlak, topman is ook afkomstig uit één van de drie renpaarden
- Voor verdere ontwikkeling van het concern meer wedden op de innovatieve kracht bij Audi, Skoda en Porsche. Niet voor niets zijn deze drie gelokaliseerd op stevige afstand van het hoofdkwartier in Wolfsburg
- Blijft over het ASML scenario. Zolang men de elektrificatie afdeling binnen het kern merk Volkswagen nog als start-up binnen VW houdt is het potentieel een vierde renpaard. De eventuele verzelfstandiging geeft dit renpaard extra kracht.

Noten:
- Couwenbergh, Pieter en Thieu Vaessen, Het tragische lot van bouwmeester Van Houten, het Financieele dagblad, 17 augustus 2022
- Ghoshal, Sumantra, o.a. Global strategy: An organizing framework, Wiley, 1987