Om nieuw elan in de organisatie-structuur te brengen worden in het algemeen eerst de harkjes opnieuw opgetekend.
Het valt mij steeds op dat je als je de suggestie doet om teams met een goed speelveld en succesvolle wedstrijdscore (de virtuele kast staat aardig gevuld met de bekers) in de nieuwe organisatievorm gewoon door te laten gaan, en pas na een 1/2 jaartje of zo daar voorzichtig de harkjesfuncties aan te knopen, steevast wordt gezegd dat dat niet haalbaar is.
Argumentatie: De OR, het overleg et cetera zou daar tegen zijn.
De alibi's zijn eigenlijk al bij voorbaat ingebouwd in het veranderingsplan, het 'overzicht' in de hierarchische schijfjes prefaleert steeds omdat, vermoed ik, er onvoldoende 'doorzicht' is.
Hoe minder obstakels, hoe helderder het einddoel. Planning, sturing en voorspelbaarheid zijn in veranderingstrajecten in zekere zin irrelevante begrippen. Dat verklaart ook de stellingname van de antropoloog in het artikel van Jaap Reijling. De kunst is dus om om de veranderde omgeving heen het motivatie netwerk in stand te houden, dat lukt niet met doorknippen door het maken van een nieuw organisatieplan. De stelling is aan het einde v.h. artikel is dus zeer correct. Meer wit-denken!

Helemaal mee eens: organisaties bij voorkeur doorlopend onderhouden.
Maar erger nog dan het laten ontsporen van de oude organisatie, is bij de overheid het van te voren en op veelal duistere gronden vast stellen van het aantal te reduceren functies. En dat als target opleggen aan de reorganisator, die vervolgens de overtolligen op de eerste dag van de nieuwe organsatie moet onslaan!

Echter bij nieuwe harkjes hoort een nieuw manier van werken en een volledig uit gewerkte bedrijfsvoering (want het is feitelijk Organise, Plan, Do Check en Act).
En dat kost per definitie energie en capaciteit. Dus de overtolligen niet meteen weg doen, maar een periode laten helpen met de verbouwing, want de verkoop gaat natuurlijk gewoon door!
Een soort groot-onderhoud dus.