Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Prima gedachte natuurlijk, om de werkvloer te voorzien van opleiding, althans voor zover dat niet al het geval is natuurlijk. Het probleem zit misschien eerder in het rendement van die opleiding, te behalen als (1) de leidinggevende er het nut van inziet en (2) de leidinggevende bereid (en in staat!) is zijn medewerkers in hun leerproces te begeleiden. Misschien doet de leidinggevende dat niet omdat hij het verkeerde MD-programma volgt... Laten we niet vergeten dat leidinggeven in organisaties nog steeds het beroep is met de minste vooropleiding en bijscholing! Dus niet weggooien dat MD-programma, maar wel bijstellen en inzetten om de leerprocessen van medewerkers te laten renderen.
Vriendelijke groet,
Cees Hoogendijk
(bouwer van HRD-infrastructuren en middel management academies)
Interessante gedachte! Waarom stoppen we niet helemaal met het opleiden van managers. Sterker nog, laten we gewoon afscheid nemen van management in het algemeen. Middel(matig) management eruit. Make the floor responsible en accountable. Pay for performance, no performance no job!. Klinkt lekker Amerikaans allemaal. Per 300 'floorfillers' maximaal 1 'floorkiller' laten cijferen op performance.
En laat dit rekenwonder dan meteen uitrekenen hoeveel het kost om middel-(matig) management jaarlijks te blijven sponsoren voor wanprestaties.
Duco Biemans
Zelfsturing hoeft niet te betekenen dat managers afgeschaft worden. Ook in Semmler's anarchistische Semco onderneming zijn managers. Alleen geen control freaks.
Jan den Breejen
Zou het geen aanbeveling verdienen "of-of-denken" te vervangen door "en-en-denken"? Wat managementstijl betreft constateer je een switch van zelfsturing in de negentiger jaren naar controlmanagement vandaag, met de onderliggende suggestie dat een van beide het beste zou zijn. Zou een balans tussen beide benaderingen (zoals "sturen op verantwoordelijkheid" volgens Willem Mastenbroek) niet de voorkeur verdienen?
Hetzelfde geldt voor ontwikkeling van de vloer en het management. Ook dit lijkt mij geen kwestie van of-of. Ik ben van mening dat je zowel managers als niet leidinggevende medewerkers, op een met elkaar samenhangende wijze, moet ontwikkelen.
Van een dergelijk en-en-denken is zeker sprake bij Thales Nederland. In onze organisatie wordt sinds een paar jaar gewerkt op basis van een aan "sturen op verantwoordelijkheid" verwant managementconcept en worden managers en medewerkers op basis daarvan ontwikkeld. Een van onze grotere business units (meer dan 500 medewerkers) loopt hierin voorop. De effecten ervan zijn niet te onderschatten. Het leidt tot meer resultaat en medewerkers die ontdekken dat verantwoordelijkheid nemen gekoppeld is aan een goed gevoel.
Met vriendelijke groet,
Pieter de Witte
(Thales NL )
Ben benieuwd waaraan je deze gedachtengang ontleent, Cees. Hoor ik van je?
Niet duidelijk is waar de boel naar toe ontwikkeld moet worden.
Ik denk niet in termen van 'of-of'. Ook is het onzin te suggereren dat ik zou denken in termen van 'dit is beter dan dat'. Wel heb ik geleerd dat de juiste balans ontstaat als je stelling durft te nemen. Als het voor je gevoel teveel naar links gaat, werp dan wat rechts vuurwerk op het erf. Dan ontstaat de balans vanzelf. Dan gaan mensen wel altijd reageren in de trend van 'Sla je niet door?' 'Ben je niet te kort door de bocht?'
'Denk je niet teveel of-of?' Maar dat moet dan maar.
Wat betreft mijn stelling dat er teveel aandacht is geweest de laatste jaren voor MD-ontwikkeling; daar sta ik nou echt achter.
Managers moeten het nu zo langzamerhand wel weten.
Organisaties verzaken vaak aan te geven waar ze naar toe willen. Ze verzuimen beleid en de urgentie daarvan goed over te brengen. Wat ze ook verzuimen is medewerkers er bij te betrekken. Daar valt iets te winnen.
En of je zo´n project nu ´sturen op uren´ of ´sturen op verantwoordelijkheid´ noemt, dat is niet zo belangrijk.
Het gaat erom dat mensen uiteindelijk snappen wat een organisatie iets wil, waarom die organisatie het wil en hoe het zo snel mogelijk gedaan gaat worden....
Bert Overbeek
Door kortere lifecycles van producten en een toenemende mate van eisen ten aanzien van producten en diensten, volstaat een 'authentieke' benadering van de werkvloer om hun professie uit te blijven oefenen evenmin niet meer. Terwijl elders binnen een onderneming dingen bedacht worden (van marketing tot productontwikkeling) als antwoord op de veranderende markt moet het bedachte op de werkvloer tot uitvoering gebracht worden.
En hoe hebben we de frontliners toegerust op de veranderingen in de markt - ook hun markt - doorvertaald naar producten en diensten waarbij zij hun belang nog herkennen binnen de bedrijfsdoelstellingen? Daarop is een kort antwoord mogelijk; NIET. Als je de Angelsaksiche lijn wilt volgen heet dit met enige fantasie 'Shopfloorreinforcement'. Maar dan heb je heel wat uit te leggen. Werkplekbekrachtiging - medewerkers trainen in het uitvoeren van vernieuwde productie- en servicemethodieken - is een betere benaming die aansluit op de doelgroep. En als dit gebeurt krijgt het eerste lijnsmanagement nog een hele kluif. De vakkennis en expertise inruilen voor managen is geen eenvoudige opgave. Als trainen en ont-wikkelen voor werkvloer relevant is, zijn elders in de onderneming eveneens nog uitdagingen te nemen. Welke operationeelmanager of HRM-manager haalt zich dit op de hals?
Meer reacties op de 'prikkel' van Bert zijn welkom!
Hans Baltjes,
Triangle OMMMHRM