Hoe houd je als leidinggevende de controle en slaag je er toch in om je medewerkers te verzelfstandigen? Ik krijg op grond van het artikel de indruk dat deze paradoxale vraag aan de basis van de Syntegra aanpak gelegen heeft. Ik vind de AI insteek zeker interessant. Positieve bevestiigng van gewenst gedrag werkt bij Killer Whales heel goed om ze nieuwe dingen te leren. Net zoals bij kinderen in het lager onderwijs nu succesvolle pilots met positieve beloningssystemen worden uitgevoerd, met als doel positief sociaal gedrag te bevorderen. De negatieve gedragingen worden zoveel mogelijk genegeerd en lijken daardoor sneller te verdwijnen.
De beschrijving van de Syntegra case geeft mij nog te weinig 'beef'om te kunnen inschatten wat de meerwaarde van AI kan zijn. Ik kan mij niet goed indenken hoe het uitdelen van actiepunten en taken lijsten door de leidinggevenden zich verhoudt tot een verzelfstandiging van de medewerkers. Dan zou ik verwachten dat de doelstellingen en daarbij horende acties en evaluatie door de medewerkers worden geformuleerd en gepresenteerd aan het management. Of heb ik iets gemist?

Beste Rens,

Hartelijk dank voor je snelle reactie op ons artikel. Ik zal proberen een antwoord te geven op je vragen.
De vraag die bij Syntegra E&T reden gaf tot het opstarten van een AI-proces ging over een cultuurverandering. In het kort: hoe kunnen we als organisatie met een hierarchische en volgende cultuur veranderen naar een participatieve cultuur waarin ruimte is voor innovatie door iedereen.

Appreciative Inquiry maakt inderdaad gebruik van positieve mechanismen (hoewel ik van het orca-experiment nog niet gehoord hebt). De kracht ligt vooral in het gezamenlijk, dus met alle betrokkenen, ontdekken van goede voorbeelden uit het verleden en het vervolgens uitbouwen van die ervaringen tot een nieuwe organisatie.
Bij Syntegra E&T lag er na de eerste grote bijeenkomst een enorme lijst met door de groep geformuleerde actiepunten, waarvan niet helemaal duidelijk was wat daarmee ging gebeuren. Het management team heeft deze actiepunten meegenomen, om te zien hoe en door wie ze konden worden gerealiseerd. Binnen een maand hebben ze daarover weer naar de rest van de organisatie gecommuniceerd.

Overigens zijn ze voor volgende bijeenkomsten en activiteiten van deze manier van aanpak afgestapt. Inderdaad ontstond de indruk dat alleen het mt verantwoordelijk was voor het uitvoeren van actiepunten. Na latere bijeenkomsten bleef ook de verantwoordelijkheid van de acties gemeenschappelijk eigendom.

Als je meer wilt weten over de Syntegra case (of andere) dan kan ik het boek van Jane Watkins en Bernard Mohr van harte aanbevelen.

Bij Syntegra wordt het AI-proces nog steeds gebruikt om stil te staan bij wat er goed ging in het verleden en samen een toekomst vorm te geven.

Beste Maarten,

dank voor je reactie op m@nag@ment.nl. Het verhaal van de Orca-trainingen
komt uit "Whale done", Ken Blanchard en anderen. En uit ongeveer elke speech
die dezelfde Blanchard geeft. Erg de moeite waard omdat het zo duidelijk
maakt dat positieve bevestiging te weinig gebruikt wordt én zeer effectief
is als je het wél gebruikt.

Groeten,

Rens Koole

Hallo Rens,

Bedankt voor de tip. Ik zal het eens opzoeken. Heb jij ervaring met een dergelijke benadering in jouw werk?

Groetjes,

Maarten

Beste Maarten,

Goede vraag! Ik denk dat onze (Luzac College) visie aansluit bij deze aanpak, echter ik vind dat we in de praktijk ons nog teveel richten op 'repareren van zwaktes'. Wij proberen wel in onze feedback steeds meer uit te gaan van de kracht (wens om succes te hebben)van de leerling. Niet alleen impliciet maar juist expliciet. Daarin speelt cultuur mijns inziens een dominante rol. Ik denk dat we deze cultuur alleen realiseren als we met onze medewerkers dezelfde cultuur hanteren als met onze leerlingen. Ieder is in dit bedrijf bezig met een taak maar tegelijkertijd staat die activiteit ook in het teken van persoonlijke ontwikkeling en dus in het teken van het creeëren van een persoonlijk succes. Dat betekent dus ook dat je invloed moet hebben op de inhoud en complexiteit van je taak en de daaraan gekoppelde doelstelling. Voor de leerling is dat "slagen bij Luzac" door het halen van een diploma. Voor de docent is dat ook een persoonlijk succes, bijvoorbeeld door een goede score van zijn/haar leerlingen. Dit is één van de belangrijkste redenen dat medewerkers, docenten en rectoren graag bij Luzac werken.

Wij zijn bovendien bezig met de opbouw van het nieuwe programma voor Inter College business school, sinds 2001 onderdeel van ons bedrijf. In dat programma gaan we uit van de talenten van studenten. Dat wil zeggen: de student doet een programma dat gericht is op zijn/haar persoonlijke ontwikkeling, via de ontwikkeling van een (kennis) specialisme. Dat betekent in ieder geval dat we uitgaan van de sterke punten vna de student, die staan centraal in de verdere ontwikkeling op het HBO.

Groeten,
rens

Mooi artikel, waarvoor mijn complimenten naar Dorieke van der Haar uitgaan.

De auteurs Cooperrider en Whitney gaan wat gemakkelijk voorbij aan de obstakels in de implementatie. Want, hoe ga je nu om met die zaken in de praktijk? Meer lagen betrekken, prima! Maar wie uit die lagen dan, en wie niet, en waarom wel/niet en: wie bepaald dat?
Abma komt met Responsief Evalueren dichterbij, maar blijft ook wat abstract. Guba & Lincoln rijken een mooi hermeneutisch proces aan, maar ook daar blijft men steken op inhoud en blijft het hanteerbaar maken van de sociale dimensie op de achtergrond.

Van Dongen, De Laat en Maas reiken in ‘Een Kwestie Van Verschil een benadering aan die de dynamiek tussen inhoud en relatie zichtbaar en hanteerbaar maakt. Dit had op bovenstaande literatuurlijst niet misstaan maar viel waarschijnlijk buiten de kaders van het onderzoek. Een aanrader!

Groet,

John Buwalda

Wat is evalueren? Volgens mij: kijken of de doelen zijn gehaald, en of dat op een goede manier is gebeurd. Volgens de auteurs kun je dat niet doen bij AI-interventies. Maar waarom zou dat niet kunnen? Waarom is het niet mogelijk om vast te stellen of in de gepresenteerde casus het doel is bereikt? Is Syntegra veranderd 'van een autoritair, hiërarchisch geleide organisatie naar een meer innovatief en participatieve organisatie' ? Bij deze doelomschrijving kun je natuurlijk wel wat vragen stellen, bijvoorbeeld: waarom is het zo erg om autoritair, hierarchisch etc. te zijn? Microsoft er is niet slechter van geworden. En wat is er zo goed aan een innovatieve en participatieve organisatie? Met andere woorden: welke businessdoelen liggen hier achter? Je kunt je ook afvragen hoe je vaststelt of een organisatie innovatief is geworden, of 'participatief' - wat dat dan ook moge zijn. Maar dat heeft niets met AI te maken: als je niet kunt vaststellen of het doel is bereikt zegt dat niets over de gekozen interventie om naar dat doel te komen. Interessant is overigens dat het artikel zonder meer stelt dat het doel is bereikt, zonder dat verder te onderbouwen.
Verder kun je ook kijken naar het AI-proces: wat heeft het gekost (in tijd, geld, moeite) tov de baten? Wat vindt de opdrachtgever, wat vinden de participanten zelf? Hierover is het artikel vaag: kennelijk leveren de werkconferenties 'energie' op, die echter moest worden 'vastgehouden' (door nog meer werkconferenties); anderzijds 'waren er veel goede resultaten merkbaar in de cultuur, maar de relatie met de vastgestelde actiepunten was onduidelijk.' Volgens mij betekent dit dat de actiepunten wel zijn opgeschreven, maar niet zijn uitgevoerd - een probleem met veel grootschalige werkconferenties in Nederland. Natuurlijk kun je dat probleem wegwuiven (dan noem je actiepunten gewoon 'een prettige uitkomst, maar geen doel op zichzelf'), maar daarmee wordt de relatie tussen interventie en doel nog vager. Of is de organisatie veranderd door een werkconferentie te houden, het niet meer over actiepunten te hebben en vrijwilligers in sfeer van AI te laten werken? Dat ging dan wel erg gemakkelijk.
Kortom: AI-interventies zijn me net zo goed (of slecht) te evalueren als andere interventies: als je onmeetbare doelen stelt kom je overal mee weg. Ik denk dat een interessant fenomeen als AI een beter lot verdient.

Beste John,

Bedankt voor je reactie! Naar mijn mening gaan Whitney en Cooperrider ook teveel voorbij aan de implementatie, vandaar dat evaluatie ook zo belangrijk is om de voortgang te bekijken. De vragen die je stelt (bijv. wie bepaalt er wie er mee doen, en welke mensen domineren het proces) zijn zeer interessant, en op dit soort vragen zou tijdens een evaluatie ook gereflecteerd kunnen worden. Abma doet hierover interessante suggesties en gaat meer in op het 'procesmatige' dan Guba en Lincoln. In mijn scriptie (te bekijken via de website van Thoth: http://www.djehoty.com) heb ik wat uitgebreider beargumenteert waarom Guba en Lincoln's benadering 'tekort schiet'.
Wat betreft Van Dongen et al.: ik ken het boek, en het past inderdaad goed bij de AI en sociaal-constructionistische benadering. Ik heb het wel in mijn afstudeeronderzoek gebruikt, maar het viel voor dit artikel inderdaad een beetje buiten de context.
Mag ik vragen wat voor werk je doet en heb je zelf ook ervaring met AI, of andere gerelateerde benaderingen?

Vriendelijke groet,
Dorieke van der Haar

Beste Auteurs,
Proficiat met jullie bijdrage die AI in zijn echte waarde plaatst, inclusief de nodige positief-kritische kanttekeningen. Tijdens het 1ste World Conference on Systemic Management in Wenen 2001, had ik de eer als keynote het Solution Focused Management model te mogen vertegenwoordigen. Ik herinner me een lange taxirit naar het congresgebouw die ik mocht delen met Diane Whitney, een overigens buitengewoon aardig mens. Diane vertelde me toen haar grootste nachtmerrie: dat de wereld AI zou omarmen als een alles-zaligmakend bijna sectarisch model en dat AI zou worden opgeslokt in een draaikolk van een nietszeggend new age holisme. Ze worstelde zelf ook met het in jullie artikel terecht genoemde evaluatie-probleem.
Vandaar dat ik in jullie artikel een -op de juiste respectvolle toon gezette- ontnuchtering, een hollands 'met de voeten op de grond' lees.
Dit artikel zuivert het soms sectarische gehalte van AI publicaties en brengt het tot zijn juiste EN waardevolle proporties terug.
Simpel gesteld: als het werkt, doe er dan meer van!
groeten uit Belgie
Louis Cauffman
www.solution-focused-management.com

Beste Floris,

Bedankt voor je reactie. De punten van kritiek die je formuleert heb ik vaker gehoord. Voor veel mensen betekent evalueren namelijk (alleen maar) het meten van doelen. Ik zou niet willen ontkennen dat je bij een AI proces geen doelen kunt stellen en meten, het stellen en meten van bepaalde doelen is natuurlijk altijd belangrijk, maar het evalueren van AI gaat wat mij betreft wel een stapje verder dan dat. Tijdens een evaluatie van een AI proces is het namelijk belangrijk om vragen te stellen als ‘wie stelt de doelen vast’ en ‘wie bepaalt of de doelen behaald zijn, en dus of de interventie een succes was’. Bij de meer traditionele veranderingsprocessen worden de doelen vaak vastgesteld door een selecte en kleine groep mensen, waaraan de rest van de organisatie zich dan moet committeren. Tijdens een (evaluatie van een) AI proces wordt er juist met de hele organisatie (of een representatief deel daarvan) gediscussieerd over eventuele doelen en actiepunten waardoor er een groter ‘commitment’ kan ontstaan.

Wat betreft het meten van doelen en de vraag wat het resultaat AI is: hierover kunnen grote meningsverschillen bestaan. Ook hier geldt weer dat bij (traditionele) evaluatie-studies er maar een paar mensen (de evaluator/onderzoeker, en evt. het management-team) besluiten of de doelen zijn bereikt en of de interventie een succes was. Echter, omdat de gestelde doelen vaak moeilijk te meten zijn (het gaat immers vaak niet alleen om cijfers, maar over meer procesmatige doelen die moeilijk te kwantificeren zijn er daardoor niet eenduidig te meten zijn), zullen er binnen een organisatie veel verschillende meningen zijn over het effect van AI. En met een responsieve manier van evalueren reflecteer je op de meervoudigheid die, volgens mij, altijd aanwezig is in de organisatie. Op deze manier worden verschillen van mening expliciet gemaakt en kan er over gediscussieerd worden. Dus bij een responsieve evaluatie zal altijd de vraag worden gesteld: volgens wiens maatstaven zijn de doelen bereikt en volgens wie (en waarom) was de interventie een succes (of niet).
Uit jouw reactie maak ik op dat jouw betekenis van evaluatie lijnrecht tegenover responsief evalueren staat. Maar dit hoeft absoluut niet zo te zijn. De procesmatige manier van evalueren die wij bepleiten is een, naar onze mening, interessant alternatief omdat het meer recht doet aan de meervoudigheid en diversiteit in een organisatie door grotere groepen bij de interventie en de evaluatie ervan te betrekken. En omdat dit (het betrekken van meerdere mensen en dus meerdere ‘werkelijkheden’) bij een AI proces juist zo belangrijk is, sluit deze manier van evalueren hier goed bij aan.

Vriendelijke groeten, Dorieke van der Haar

Beste Louis,

Hartelijk dank voor zoveel complimenten. En wat een mooi verhaal over een taxirit. Bij ons inderdaad geen sectarische dogma's. Ik vind vooral het meer doen van wat er goed gaat aantrekkelijk en het in iedere situatie weer kijken of en hoe dat mogelijk is.

Ik ben ook benieuwd naar Solution Focus.

Vriendelijke groeten,

Maarten Thissen

Ze refereerde er al eerder aan, maar nu is de scriptie van Dorieke echt te downloaden. Het is een pdf-bestand van 3MB.
http://www.djehoty.com/html/publicaties.html.

Natuurlijk is het effect wel meetbaar alleen zal u dan ook aan de reeds weg gesaneerde medewerkers moeten vragen wat hun bevindingen zijn.
Want alleen op deze wijze krijgt u een totaal beeld en kan er verder ontwikkeld worden en dan niet direct na het vertrek van de medewerker maar pas na een langere periode.
Vertrouwen is hier het woord en dat krijg je niet dit moet men, een systeem of een werkwijze verdienen.
Verder een leuk en leerzaam stuk, in ieder geval voor mij vraagt dit duidelijk om een nadere verdieping van AI.

Beste Arjan,
Bedankt voor je reactie. Het mooie van AI en de evaluatiemethodiek die wij voorstaan is dat je inderdaad iedereen kunt betrekken.
Het is wel zaak om goed na te denken over de vragen die je aan iedereen wilt stellen.

Voel je vrij om ons te mailen of te bellen als je meer wilt weten.

Klinkt allemaal moeilijk

Heeft AI niet van doen met democratisering van de onderneming, medezeggenschap in de bedrijfvoering , herverdeling van de lasten en lusten, herverdelen van leiding en zelfontplooiing van alle werkenden? En we laten iedereen delen in het resulaat ?
En daar is meten en weten voor nodig?
En daar zoek je een theorie voor ?
En die zoekt een praktijk ter bewijs ?
En dan gaan we dat doen ?
En in herhaling ?
En dat is dan de nieuwe toekomst ?
Zijn we dan allemaal weer een beetje gelukkiger ?
Of begrijp ik het anders dan bedoeld ?

Ik denk dat A.I. zeker een goede manier van managen is. Voor mij is het positieve uit mensen halen niet nieuw. Uit het artikel haal ik een stuk van Stephen Covey maar ook positief denken.

Ik heb (volgens mij) weinig ervaring met AI en ik begrijp er ook weinig van. Ik lees in het artikel enerzijds: "Hierin verschilt AI van de meer traditionele veranderingsinterventies die zich richten op de problemen, zwakten, en tekorten van een organisatie. In plaats van de vraag te stellen 'wat gaat er allemaal mis in deze organisatie en wie/wat is daar verantwoordelijk voor?' start AI met de vraag 'wat zijn de momenten van succes in deze organisatie en hoe kunnen we dit succes verder uitbouwen naar de toekomst?"
Anderzijds lees ik: "Doel van het AI proces was namelijk om van een autoritair, hiërarchisch geleide organisatie naar een meer innovatief en participatieve organisatie te ontwikkelen." Dit klinkt mij typisch in de oren als een probleem/zwakte die wordt aangepakt?

Met vriendelijke groeten,

Ton van Kollenburg.