Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Wat zijn dan die vaktechnische en inhoudelijke innovaties? Toch niet de businessmodels, managementcontrol et cetera. Daarmee vergroot je toch niet de bereidheid om continu te veranderen, daarmee bereik je toch geen empowerment en reductie van stress tot goede proporties? Ik denk zelf in een heel andere richting. De changemanager moet zorgen voor meer balans tussen buiten en binnen (Wat wil/verwacht men van ons en wie willen/kunnen we zijn?). Meer nog moet de changemanager aandacht geven aan de balans tussen groepen binnen organisaties. Neem afscheid van het denken in termen van "de organisatie" vs "de medewerkers". Stel vragen bij de paradoxen "zelfverrijking en -verheerlijking in de top" in combinatie met preken over "de noodzaak om kosten te reduceren en als een groot team te opereren". Mensen kunnen langer lopen dan stil staan. Maar wie niet wiebelt (bezig is met balans) terwijl hij loopt, valt nog sneller om dan de man die stil staat.
Een oud-collega, medewerker, iets jongere vriend Willem Otten, stuurde mij een paar weken geleden het twintiger jaren filmpje over de stratenmakers van Parijs. Dat was echte inductieve veranderkunde. Met de stamboom van de nederlandse organisatie-adviesbureaus. Vrijwel alle belangrijke bureaus zijn uit de Heymans-parktijk ontsproten.
De stamboom geeft bovendien aan hoe vele generaties organisatieadviseurs als het op hun eigen praktijk aankomt denken over de kern van het proces van verandering: veranderen is opbreken, de weerstand de rug toekeren en je met anderen bevrijden van de tegenpartij. Waarom zouden al die door de wol geverfde organisatieadviseurs geweigerd hebben de verdrinkingsdood van de procesbenadering in te gaan, of de balans tussen binnen en buiten te zoeken (is die er? De Boeddisten en Peter Sloterdijk - Du Sollst dein Leben Aendern - menen op goede gronden dat je daar geen stap verder mee komt. ).
Van die dingen.
Dit is een volstrekt willekurige, toevallige reactie. Het tukje kwam toevallig in beeld bij het zappen op internet.
Ad WM T
Dank voor je uitgebreide, mooi geschreven en goed onderbouwde verhaal. Ik heb het met genoegen gelezen.
Inhoudelijk ben het eens met Martin, ook bij mij fronsten mijn wenkbrauwen toen ik las:
"Changemanagement moet inhoudelijk worden door innovaties op het gebied van businessmodels, management control, management accounting, informatiemanagement, HR, bestuursprocessen et cetera naar binnen te brengen."
Dat lijkt aan te sturen op een oude aanpak om het nieuwe te bewerkstelligen, en dat werkt nou juist niet meer. Naar mijn idee zou de veranderkundige ('manager' is in mijn ogen een begrip dat niet meer past bij de nieuwe manier van veranderen, bij gebrek aan een betere term heb ik het over veranderkundige) zich in eerste instantie bezig moeten houden met verbinden van de kernwaarden, de bestaansreden van de organisatie, met de waarden van de individuele leden van die organisatie. Pas dan ontstaat het commitment van eenieder om te gaan voor de missie, een gedeelde ambitie (zie hiervoor ook Mathieu Weggeman). Daarna gaat het om het 'laten ontstaan' van de nieuwe vormen en werkwijzen, waarbij ik geloof in de werkwijze die 'Theory U' van Otto Sharmer beschrijft.
In ieder geval roept je verhaal op tot reflectie en bezinning op wat werkt, wat nuttig is bij het begeleiden van organisaties tijdens sleutelmomenten. We zullen allemaal wel onze eigen invulling blijven geven en onze eigen accenten leggen, ik geloof dat dit soort artikelen, het delen van kennis en het uitwisselen van ervaringen ons helpt steeds beter ons vak uit te oefenen.
Vond het wel interessant maar toch ook een beetje vermoeiend ,eerlijk gezegd.
Veel containerbegrippen etc. Is er nog plaats voor gezond en praktisch boerenverstand of zijn hier hoge priesters elkaar aan het overtuigen...
Vanuit mijn ervaring zie ik en ervaar ik dat oude concepten niet meer werken. Alhoewel ik vind dat een concept niet de verandering teweeg brengt, maar daar waar het daadwerkelijk om draait: de individu.
Tevens ervaar ik de huidige tijd als een transitiefase die veel meer impact heeft op ons als individu en als ik logisch nadenk ook niet kan verklaren waarom die oude modellen dan nog zouden werken. We staan aan de voorgrond van een nieuw in te gaan tijdperk en een dergelijke transitie gaat veel dieper dan het aanpassen van gedrag of vaardigheden. Daar kun je nog geen modellen op los laten, omdat er nog een weg bewandeld moet worden.
Wat ik me ook altijd afvraag is, wat het nut is van alle modellen zoals de Talcott Parsons theorie. Is dat wat een bestuurder nodig heeft om zich achter te verschuilen omdat ze veranderingen net als ieder individu onzeker/onwetend zijn en ze ergens houvast zoeken? Een verandering heeft altijd te maken met mensen en niet met modellen die de individuen/medewerkers gaan vertellen hoe ze moeten veranderen. Een verandering betekent onzekerheid, want het vertrouwde valt weg en daarbij komen logischerwijs emoties bij los. Juist door geen respect te tonen voor deze emoties en door de verandering als een project te zien, mislukken de meeste veranderingen. De beste manier om een verandering te laten slagen is er niet, maar ik geloof wel dat als je aangeeft waarom er een verandering nodig is, wat dit betekent voor de individu of medewerker, dat er wederzijds respect en vertrouwen is en een open communicatie dat je al een heel eind in de goede richting zit.
Om ook een duit in het zakje te doen een vergelijking. Als iemand je een bal met een boogje toegooit, dan zal het je niet veel moeite kosten om die te vangen. Ga je echter een beschrijving maken van de weg die je hand aflegt - het liefst in wiskundige termen- of een beschrijving van de neurologische processen die zorgen dat je hand die weg aflegt, dan kun je daar je leven aan besteden.
In hoeverre proberen wij als organisatieadviseurs ons eigen bestaansrecht niet te ontlenen aan het beschrijven van multidimensionele, dynamische, onzekere etc. processen, waarbij "de mindere goden" gewoon de bal vangen ?
Willem Mastenbroek heeft mij een aantal malen aangespoord om een reactie te geven op de reacties op mijn artikel over de holle clichë's van change management.
Dat is nog niet zo eenvoudig omdat de reacties van uiteenlopende aard zijn. Dit voorjaar, 2013, dus na het schrijven van dit artikel, werd mij gevraagd een inleiding te houden voor de OOA (zie http://jstrikwerda.wordpress.com/). Ik heb daar de vraag gesteld of wij als professie ons bezig houden met veranderingen. Uiteraard was het volmondige antwoord van de zaal: JA. Vervolgens heb ik o.m. de vraag gesteld of er nog zijn die met de PDCA-cycle werken. Reactie: hoezo 'nog', daar werk je toch mee als adviseur? Maar die PDCA-cyle, omdat deze een lerende organisatie in de weg staat, is eind jaren tachtig door het Amerikaanse leger er uit gegooid en vervangen door de veel betere OODA-loop. Dat was de aanwezigen niet bekend.
Veranderingen dus, het veranderen van organisaties. Talcott Parsons, aangehaald door Teulings, heeft ons als organisatieadviseurs op het paradigma van de economen gezet, het equilibria paradigma, dat markten altijd weer in evenwicht komen. Welnu, economen zijn er nu achter dat 'markets don't clear'. Parsons zag wel die andere dimensie, dat organisaties zich, toen nog in een punctuated equilibrium, moesten AANPASSEN aan veranderende omstandigheden, inzichten e.d., maar heeft zich laten lenen voor de ideologische stroming van management of change. Dat is een stroming zich zorgvuldig beweegt binnen het paradigma van de neoklassieke economie en de instituties van de economie van de tweede industriële revolutie. Het 'vak' management of change is hand maiden aan die economie. De verandering die al een tijdje gaande is, de echte verandering, is dat immateriële activa nu dominant zijn over materiële activa, maar onze instituties, waarop MoC impliciet is gebaseerd, zijn daarop nog niet aangepast. Die immateriële activa vereisen dat de zogeheten business institutions (Langlois), dat is het geheel van normatieve gedragsregulerende opvattingen in de functies als HRM, management control, strategie, herzien moeten worden. Dat is ook al gebeurt bij een aantal vooroplopende ondernemingen en instellingen, en, maar dat vereist wel precies lezen, zit ook in de boeken van Kaplan & Norton, ook in die van Kanter. Opmerkelijk is daarbij dat organisatievormen niet meer onderwerp zijn van verandering, maar bijvoorbeeld wel hoe de informatie (let op de term 'informatie' in ICT heeft niets van doen met informatie in semantische/cybernetische zin) wordt georganiseerd. Ofwel, de hele idee van MoC is fundamenteel gewijzigd, maar toegegeven, de codificatie van die mooie vernieuwingen in de business institutions zijn nog niet gecodificeerd in de leerboeken en zijn ook geen onderwerp van discussie bij de OOA. Het is tegenwoordig Designed for Change; de oude op Parsons gebaseerd aanpak van verandermanagement verdwijnt. Tegelijk met een generatie adviseurs. Nieuwe methoden zijn nodig, maar nog niet goed uitgewerkt. Het lijkt er op dat de huidige adviseurs grote moeite hebben hoe te opereren in een mediale cultuur, de rol van overcode niet begrijpen en andere moderne gedragsbepalende elementen. We hebben als het ware een nieuwe Parsons nodig. Wel zijn er signalen dat die deze keer uit de moderne literatuurwetenschappen komt, niet uit de sociologie.
Interessante tekst! Het zette mij zeer aan tot denken. Ik heb daarom in reactie op jouw blog een eigen post geschreven. ( zie http://organoplex.wordpress.com/2013/10/02/parsons-systeem-theorie-hippies-ratelband-en-mieren-die-netwerkorganisaties-verkennen/)
Het lijkt mij namelijk dat een uitspraak zoals ‘anything goes’ niet alleen tot angst en stress leidt. Dergelijke uitspraken kunnen namelijk ook een cynisme aanwakkeren, dat het misbruik van systemen kan legitimeren. Cultuurprogramma’s zijn namelijk ook een manier om macht te consolideren en die macht in te zetten voor eigen belangen. Het gevolg is dan bijvoorbeeld suboptimaliteit en afdelingen die elkaar tegenwerken.
Het tweede modernisme zal dus niet alleen moeten zorgen dat de professies uit de voeten kunnen met pluraliteit, maar zal ook het proces van continue aaneenschakeling van disequilibria moeten thematiseren en in stand kunnen houden.
Ik zie uit naar een eventuele reactie!
Sasker de Roos