Het is zoals de schrijver zegt: de fundamentele veranderingen zetten we niet in gang maar zij zijn al gaande van onderuit. Er is een wereldwijde beweging op gang gekomen vanuit een bewustwording dat we veel systemen hebben gebouwd vanuit de illusie dat we we daarmee de werkelijheid konden beheersen en controleren. Dat heeft een diep psychologische achtergrond. Vandaag is ons boek 'Wij, het Volk van de Vinders van Dingen' uitgekomen en dat gaat daarover. Verandermanagement was al lang passe, veranderkunde nu ook. Het gaat over het vermogen met veranderingen om te kunnen gaan als entiteit. En dat vraagt om een verschoven focus; niet op het doel maar op de verbinding en 'democratisering' van leiderschap. En niet te vergeten een hoog gehalte aan ondernemerschap: niet eerst denken dan doen, maar beginnen met doen en dan denken.

Je kunt dit vanuit verschillende invalshoeken bekijken. Net als de schrijvers benader ik dit ook het liefst vanuit het Taylorisme om daarna te kijken naar de visie van Edwards Deming die ik gemakshalve volledig haaks zet op Taylor,
Waar Taylor een negatief mensbeeld had en mensen vanuit zijn wantrouwen behandelde als machines, wordt een organisatie gecreëerd waarbinnen mensen zich ook gaan gedragen als machines. Het systeem en de mensen daarbinnen gaan elkaar bevestigen. “When you put a fence around people you will create sheep”. Een machinebureaucratie is enorm moeilijk te veranderen want het systeem en de mensen daarbinnen laten geen andere invloeden toe. Hierbij speelt ook mee dat een machinebureaucratie alleen kan bestaan als monopolie of bij beperkte concurrentie waar alle andere spelers zich hetzelfde gedragen. Een machinebureaucratie tref je daarom vaak aan bij overheidsinstellingen en bij beursgiganten; denk aan banken en de telecomwereld. Zij handhaven zich slechts door hun grootte en dominantie.
Het interne proces en de "efficiëntie" daarvan staat voorop met standaardisatie als toverwoord. Hierbij wordt zelfs gestreefd naar standaardisatie van klanten, zoals Ford aantoonde: "You can have any colour as long as it's black."
De focus is volledig op de korte termijn en in de woorden van Peter Drücker is hier sprake van management, geen leiderschap: "'Management is doing things right; leadership is doing the right things"

Hier staat de denkwereld van Edwards Deming. Als gevaarlijke zonderling min of meer Amerika uitgeschopt, werd hij in Japan een leidende denker. Hij stelde het systeem in dienst van de mens die zich zoveel als mogelijk moest ontwikkelen, ondersteund moest worden door het systeem en er continue aan moest werken om het systeem te verbeteren ter meerdere eer en glorie van de gemeenschap waar allen aan bijdragen. De focus was op de lange termijn, de focus lag volledig op de klant. Doing the right things. Efficiëntie wordt hier gezien als niet meer dan een bijproduct van effectiviteit. Efficiëntie wordt vooral bereikt door organiseren in interne gerichte, specialistische afdelingen. De moderne “C level” functies zijn daarvan een exponent. Dat deze manier van denken leidt tot schijnefficiëntie en sub optimalisatie wordt door de technocraten en spreadsheet fetisjisten meestal niet gezien.
De organisatie van Deming is continue in verandering en men staat doorlopend open voor invloeden van buiten. Het succes is door Toyota en hun TPS aangetoond.

Het Amerikaanse antwoord was Lean, hun interpretatie van TPS. Toyoya maakte zich daar terecht niet al te druk om. De cultuurverschillen zouden ervoor zorgen dat Lean zich nooit zou kunnen meten met TPS en zich in lijn met het Amerikaanse denken vooral zou richten op intern gerichte efficiëntie. Dat had Toyota goed gezien.

Deming verafschuwde de Amerikaanse op Taylor gebaseerde manier van denken. Een bekende quote: "it would be a mistake to exporte American management to friendly nations". Deze quote staat in de context van een tirade over het korte termijn denken waartegen Deming zich afzette. Wanneer je nu de passage leest waarin Deming zijn uitspraak deed, was dit feitelijk (eind jaren 70 vorige eeuw) een voorspelling van de crisis die zich in 2007/2008 ontplooide. Wij hebben, vooral door de dominantie van Wall Street en hun voorliefde voor Taylor, nog niet veel geleerd.

Ondergetekende heeft de blog met ontzettend veel plezier en met glimmende ogen gelezen. Ik ervaar het als "feest der (h)erkenning". Het klopt. Ik herken de 7 trends die ik vaak (be)noem:

1: van het hoofd naar het hart
2: van denken naar voelen
3: van power leaders naar servant-leaders
4: van controle naar vertrouwen
5: van management naar (nieuw) leiderschap
6: van shareholders naar stakeholders
7: van Angelsaksisch naar Rijnlands

Persoonlijk maak ik mij wel zorgen als het gaat over acceptatie van deze (onomkeerbare) trends en ontwikkelingen. Na de 2 sessies met Ricardo Semler eerder dit jaar reed ik naar huis met een "Ve-tsin"gevoel. De volgende morgen realiseerde ik mij, dat 1600 aanwezigen voor het grootste deel bestond uit volgers en fans. Er hadden 1600 criticasters en "Oude" denkers moeten zitten. Zolang we doen wat we deden krijgen we wat we altijd kregen. Er is een open mind nodig. Zolang we blijven hangen in het oude denken, komt er geen schot in.

Ondergetekende maakt zich ernstig zorgen over het feit dan 130.000 studenten die een HRM opleiding volgen worden opgeleid volgens het oude denken. (Focus op competenties in plaats van op talent). Dezelfde zorg heb ik over (HRM)Managers en directeuren, bestuurders en leden van Raden van Toezicht. Sinds vorig jaar durf ik met grote stelligheid te beweren, dat “Managers die mijn boodschap niet begrijpen binnen 3 jaar in de problemen komen”.

Tot slot herhaal ik – met dank aan Mandy Scheerder - de quote:

“Managers kijken naar de bottomline, leiders naar de horizon”

Van de (Nieuwe) leiders moeten we het hebben!

Heren, boeiend artikel. Voor mij vallen er een aantal puzzelstukjes op hun plaats. Ik herken me heel erg in het verhaal. Past erg bij onze visie van waaruit wij met onze klanten werken. Jullie hebben er voor mij weer nieuwe woorden en dimensies aan toegevoegd. Erg prettig. Robertjan

Een mooi betoog over het nieuwe (aanstaande) tijdperk en een heldere visie op de benodigde aanvliegroute. Ik kan me er helemaal in vinden.

Toch ook wel weer geschreven vanuit een focus op problemen: 'we hebben een probleem' (nieuw tijdperk) en 'hier is de oplossing' (herorganiseren), maar blijkbaar werkt zo'n gedachtegang en communicatiestijl het beste als je iets duidelijk wil maken.

Om maar op die gedachtegang voort te borduren, de grootste uitdaging blijft voor ieder tijdperk, voor iedere benodigde verandering en voor iedere 'veranderaar': hoe krijgen we de ander mee in het nieuwe wereldbeeld.
In dit geval: hoe krijgen we het 'management / directie' mee in de visie op veranderen volgens 'organisatie herontwikkeling'. Geloven ze er voldoende in om te investeren in een dienstbare begeleiding die de benodigde verandering laat plaatsvinden door de KSA's, geëngageerde en geëmancipeerde medewerkers en alle andere kenmerken van de organisatie herontwikkeling.
Benieuwd op jullie visie hierop.

Prachtig en herkenbaar overzicht/betoog.

Ik herken o.a. ook de insteek van Rosabeth Moss Kanter, die voor zover ik heb begrepen de eerste is die al decennia geleden betoogde dat veranderingen van alle tijd zijn. En dat je alleen kans van slagen hebt om een door jou gewenste richting in te slaan, is om te zien welke van de altijd in een organisatie aanwezige veranderingen daar het beste bij aansluit. En dan te pogen die in de door jou gewenste richting te beinvloeden, door de juiste voorwaarden te scheppen voor de al aanwezizge actoren die met die verandering bezig zijn.

Wat dat betreft staat ze lijnrecht tegenover de Kotter-adepten, die hopen/denken/geloven[?] dat je veranderingen kunt afdwingen als je zijn stappenplan maar gebruikt. Gelukkig weten de ervaringsdeskundigen beter.

Uitstekend artikel! Haast een (inderdaad activistisch) pamflet... Hoe dan ook: mij grotendeels uit het hart gegrepen.
In aanvulling en als commentaar: voor wat betreft de rol van veranderaars, welke naam je ze ook geeft en wat hun positie ook is, speelt volgens mij een paradoxaal soort "Droste-effect". Ik ben benieuwd of jullie het herkennen.

Wanneer je, onder het motto "walk your talk", als veranderaar (in spe) de nieuwe kijk op organisatieverandering op zichzelf toepast, is er geen enkele reden waarom jouw eigen verlangen naar verandering, zou moeten prevaleren boven het verlangen van anderen ("niet-veranderaars"..?) naar" "niet-verandering" - of, zoals meestal het geval blijkt: naar een *andere*, of anders ingestoken, verandering. Binnen het complexe, adaptieve en open systeem dat de organisatie in jouw (nieuwe) kijk is, kunnen en zullen ook zij hun verlangens immers niet voor niets hebben.

Wanneer je gelooft in de waarde van emergentie, en wanneer je die nieuwe kijk en de bijbehorende gelijkwaardigheid trouw wilt zijn, is je rol dus in de eerste plaats de (vaak stilzwijgende en/of halfbewuste) verlangens van betrokken "anderen" minstens evenveel recht te doen als je eigen verlangen. En gezien hoe vaak de rommelzolder aan modellen - mooie term! - in veel organisaties inderdaad al "old-school"-veranderpogingen heeft verhuld, zullen zij wel uitkijken die verlangens zomaar op tafel te leggen...

Je hebt als veranderaar dus bij voorbaat al flink wat (ik noem het maar) sociale en communicatieve veiligheid te creëren. Daarom heb ik mijn bedenkingen bij de nogal strijdbare termen (clash, strijd, activisme) waarin jullie de rol van de nieuwe veranderaars duiden. Dat strijdbare, hoe constructief ook bedoeld, nodigt de meest mondigen onder "de anderen" misschien nog uit tot discussie (wat overigens iets anders is dan een vrije uitwisseling van perspectieven). Voor alle anderen ligt de associatie met doordrukkend "old-school" verandermanagement op de loer, en hun reactie zal navenant zijn: BOHICA, onderhuids verzet, etc..

Als meer "pur sang" op de beoogde vrije interactie en emergentie gericht alternatief voor dat activisme, ben ik uit ervaring dan ook zeer onder de indruk van de resultaten van allerlei interventies gebaseerd op 'enacted reality' - niet toevallig een term uit de door jullie genoemde betekeniscreatie-/zingevingsschool. Paul Devilee en ik beschreven er een aantal in ons boek "Theaterinterventies".
De ambiguïteiten die een 'schijnbaar echte' representatie van de relevante werkelijkheid teweegbrengt (het is echt / niet echt; het gaat over anderen / over ons; etc.) zijn wat mijn betreft ongeëvenaard in hun vermogen ter plekke die veiligheid te creëren. Van daaruit helpen ze bovendien alle perspectieven op tafel te krijgen, en een synthese te vinden waaraan alle betrokkenen zich zowel individueel als gezamenlijk actief verbinden - niet omdat dat van welke zelfverklaarde veranderaar dan ook "moet", maar omdat ze in het proces ontdekt hebben dat dát is wat ze willen.

Ik ben zeer benieuwd hoe jullie en andere MS-lezers dit zien, mede in verband met mijn bijdrage aan een seminar over het gebruik van enacted reality op 11 december (zie http://ow.ly/DB4OS). Het zou mooi zijn daar wat inzichten uit een gedachtenwisseling alhier te kunnen delen; wat ik, uiteraard met bronvermelding, graag zal doen.
Bij voorbaat dank dus!

Dit gaat de goede kant op.
What about leren (in organisaties)?

Een mooi artikel met een interessant nieuw inzicht. Ik ben wel benieuwd wat het absorptievermogen is van huidige organisaties om echt aan organisatieherontwikkeling toe te komen. Wellicht zijn de geschetste typologieën voor verandering eerder schakels in een veranderproces, dan een keuze tussen een vorm van veranderen.

Ik ben het in grote lijnen eens met de auteur. De auteur schetst een goed en evenwichtig verhaal, toe naar een nieuw paradigma voor veranderen.

Ook ik ben van mening dat veranderen een politiek proces is waarbij je zorgvuldig en goed rekening moet houden met de belangen van alle partijen. Dit betekent echter niet dat verandering primair van de medewerkers zelf zou moeten komen. In het politieke krachtenspel is er ook nog een directie. Daar ligt een natuurlijke plaats voor leiderschap. Medewerkers verwachten ook dat de directie lijnen uitzet. Die rol kan vaak wat sterker. Laat je teveel over aan het politieke spel dan kan e.e.a. wel eens heel erg lang duren.

Ik denk dat veranderen inderdaad een politiek proces is maar zie dan wel graag in dat hele proces een sterke politieke leider.

Kees Lindhout,
RibbonWoodConsultancy.

@Het spel is op de wagen: benieuwd naar hoe je je vraag bedoelt!

Koning Willem Alexander zei het deze week heel mooi: "Als we leven vanuit ons hart en ons hoofd daarbij goed gebruiken, dan komt het allemaal goed".
Het organisatiesysteem en organisatiedenken, maar ook het veranderen is gebaseerd op hoofd. Wetenschap, denken, analyseren, waarnemen, rationaliseren, het is allemaal hoofd. Beter weten is hoofd. Ego is hoofd. Een vorm van laag bewustzijn.
Als we nu gewoon alles los zouden (kunnen) laten: onze identiteiten (gebaseerd op 'beter weten'), onze overtuigingen over hoe het allemaal anders zou moeten (feitelijk gebaseerd op een weerstand om te ervaren) en we zouden naar ons hart gaan luisteren en ons hoofd goed gebruiken, zou de (organisatie)wereld er dan niet vanzelf heel anders uit gaan zien?
In ons hart weten we toch wat mensen echt nodig hebben om hun volledige potentieel te kunnen gebruiken, om te kunnen excelleren, om echt gelukkig te kunnen zijn? Dat zoeken we zelf toch ook allemaal?

Zeer eens met 'herontwikkelen'.
Wat de gemeenschappelijke bedoeling van de organisatie is, staat echter niet vanzelfsprekend voorop. We zijn meestal nog in silo's georganiseerd die elk een eigen bedoeling nastreven. Om de succes actoren (mooi!) over die silo's heen samen te laten werken aan De bedoeling van de organisatie is een vooraf gemeenschappelijk gemaakte bedoeling denk ik wel zinvol.

Als organisatiekundige die in het sociaal constructionistische paradigma werkt, als docent en als consultant, bepleit ik al heel lang dat organisatieverandering en veranderkunde constructen zijn, dus producten van zingeving in doorgaande sociale interactie. In onze opvatting zijn ‘organisaties’ dat zelf ook. De enige werkelijkheid die niet door sociale interactie geconstrueerd wordt is de chaos die de maatschappij is, de brij mensen die continue middels interactie met anderen proberen zin te geven aan de wereld en hun plaats daarin. Uit die brij komen sociale groepen op, eerste vele kleine informele, die een snelle dood sterven zodra de reden waarom die groep nodig was niet meer gevoeld wordt.
Sommige van die groepen beklijven en trekken meer mensen aan, zodat die groepen geleidelijk steeds zichtbaarder worden tot een deel het niveau van ‘organisatie’ bereikt. Dan krijgen ze een naam, hebben ze een vast adres en lijken zij echt te bestaan. We vergeten dan makkelijk dat dit slechts een sociale werkelijkheid is. Die organisaties bestaan bij de gratie dat een voldoende aantal mensen er zin aan geeft.
Dit proces van institutionalisatie gaat soms zo ver, dat de doorgaande processen waarin een organisatie geconstrueerd is vastlopen. Dat is de bron van organisatieproblemen en het moment waarop organisatieadviseurs aangetrokken worden om de organisatie te ‘veranderen’, zodat de motor weer gaat lopen.
Als je echter dat proces van sociale constructie van organisaties door hebt, dan kun je dat vastlopen proactief verhinderen. Dergelijke organisaties hebben geen ‘verandering’ nodig, omdat zij in feite constant veranderen, zich steeds weer aanpassend aan veranderingen in de omgeving.
Het moment dat de maatschappij dit proces in gaat zien, zal het moment zijn dat we ‘veranderkunde’ ten grave kunnen dragen.

Een mooi historisch overzicht van het verandermanagementvak!
Wat ik er graag aan toe zou willen voegen is het VERLANGEN van de mensen binnen EN buiten het systeem een hele belangrijke drijvende kracht is om transities voor elkaar te krijgen. Dit verlangen kan heel goed verbonden worden met een toekomstvisie zodat de transitie richting krijgt. Dit helpt om het zoekende en soms chaotische proces dat nodig is om de transitie vorm te geven beter te kunnen verdragen en ook aan te voelen wanneer iets een bijdrage levert om een stapje dichter bij te komen.
En het verlangen is tegelijkertijd iets dat sterk aangewakkerd moet worden. Want bij transities is de onzekerheid nog groter dan bij de 'oude' veranderprocessen. En de overtuigingen en uitgangspunten die losgemaakt en losgelaten moeten worden nog fundamenteler. Om die onzekerheid en spanning te kunnen verdragen is het nodig dat het verlangen sterk genoeg is. Anders wordt het makkelijker om terug te schieten in het vertrouwde oude.

Dank voor jullie (instemmende) reacties. Soms zijn reacties eenvoudig samen te vatten, zoals onder ons eerdere artikel over het nieuwe werken, waarin we eenvoudig konden stellen dat #HNW kennelijk staat voor Het Normale Werken, tijdelijk onmogelijk geweest vanwege managementlogica. Blijft overigens wel een ijzersterke vaststelling.
Zoiets geldt ook voor veranderen. Die moet je vooral niet willen managen. Bijvoorbeeld door doelen te stellen. De verandering is er al, is ook veel groter dan jij, dan je organisatie, dan je leider. Hij heeft ook een richting, jazeker, je kunt zelfs dingen doen om hem wind in de zeilen te geven. Maar managen? Of zelfs leiden?
Dat woord leiderschap blijft alsmaar terugkomen. Het heeft iets machteloos. Zoiets van: wij onwetenden zijn tot niets in staat, daarom leveren wij ons over aan uwe almacht. Het is ook een woord dat vooral van over de oceaan tot ons komt, als een soort superlatief voor management. Terecht citeert Nico Edwards Demming: “It would be a mistake to export American management to friendly nations.”
Laten we dat woord dus maar vergeten. En het (Koos) ook niet hebben over Nieuwe leiders. Volgens mij beschrijft de term kritische succes actoren veel beter het proces dat op de wagen is. Het is een emancipatorische beweging.
Hoe je het management/directie meekrijgt (Alwin)? Die moeten vooral leren knopen te tellen, in mijn ogen. Die kritische succes actoren zijn niet zelden de mensen die opstaan voor hun vak. Die opstaan tegen de knechtende werking van het systeem. Ze zijn in doorsnee vele malen effectiever dan de braveriken. De mensen die het hebben opgegeven en zich zorgeloos in de regels en procedures hebben gewikkeld, zorgen uiteindelijk voor stagnatie. Dat hebben bestuurders inmiddels ook wel in de gaten. Die stoppen dan met tegenhouden en beginnen de conversatie te veranderen. Formuleren een visie (Nicole). Of gaan de lijnen uitzetten (Kees). Maar dat is toch meer iets voor de achterblijvers. De voorhoede kijkt ernaar en denkt: hehe, heb je het ook door, vader.
Veranderen is van alle tijden (Max). Jazeker. Soms loont het om hem kortstondig tegen te houden, maar uiteindelijk wordt elke organisatie weer meegesleurd met de tijdsgeest. Of breekt. Dat kan ook.
Daar zit ook het venijn. Het tegen de stroom van de Tijd inroeien kan behoorlijk gewelddadig zijn. ‘Voor jou een ander’, is zo’n vorm van geweld. Of iets subtieler het onthouden van promotie als je kinderen net gaan studeren. Het zijn van kritische succes actor is bepaald niet van gevaren ontbloot.
Voor mensen die het doorhebben, of vreedzame interventies kennen, is een belangrijke rol weggelegd (Marck, Peter). Namelijk de bestrijding van zinloos geweld. Progressieve en behoudende krachten hebben elkaar nodig. Dat is het karakter van het politieke proces. Niet te vermijden, maar wel vreedzamer te maken.
Of dat proces ook een volgordelijkheid kent (Christiaan)? In de grote loop der dingen kennelijk wel, zou ik zeggen, maar binnen individuele organisaties zou dat best anders kunnen lopen. Een keer heb ik meegemaakt dat de laatste kritische succes actor ontslagen was. Dat geeft toch een heel andere dynamiek.
Tenslotte: veranderen is een irrationeel proces. Althans, gaat voorbij aan het rationele management denken dat zo dominant was in de vorige eeuw. Wat niet wil zeggen dat we niet het hoofd koel moeten houden. Peter citeert in dit verband onze Koning. Hoewel het me net iets te geruststellend klinkt, moeten we hem maar het laatste woord geven: “Als we leven vanuit ons hart en ons hoofd daarbij goed gebruiken, dan komt het allemaal goed”.

De hele gang van zaken momenteel (eind februari 2016) in de thuiszorg/huishoudelijke hulp (TSN, Verian, etc.) en het aanbod van Familiehulp/Buurtzorg om het probleem op te lossen voor 11.000 medewerkers lijkt sterk op de situatie zoals we die hierboven hebben beschreven. Er is hier een weg, maar geen wil. Personeelsleden gaan de straat op en willen niet meer worden aanbesteed, maar de politiek volhard in de regels en zegt daarom het voorstel van Buurtzorg niet te kunnen honoreren. Bij fundamentele verandering is veranderen tevens een politiek proces. Terecht roepen de medewerkers om de wethouders en de staatssecretaris en trekken naar het gemeentehuis.

De medewerkers hebben een eindplaatje (zie de acties) voor ogen waarbij professionele autonomie, zelfsturing en vakmanschap centraal staan. Zij willen het liefst naar Familiehulp/Buurtzorg (#Bronckhorst). Vakmensen willen zelf bepalen welke structuur voor hen handig is om binnen te functioneren. En inderdaad liggen dan de aanbestedingsregels en de brancheorganisatie er frontaal voor. En merkwaardig genoeg is een gemeenteraad dan niet bij machte op te komen voor de belangen van de aan haar toevertrouwde gemeenschap (cliënten en medewerkers). Ze komen op, wellicht onbedoeld, voor de belangen van de heersende klasse (de schoonmaakbedrijven in dit geval). Het gaat hier dus niet meer over zomaar een reorganisatie. Het gaat hier over een verlangen, dankzij de social media (#iksteundethuiszorg) kun je op de hoogte blijven wat er speelt en dat verlangen om het echt anders te doen groeit met de dag. Aan de ene kant de gemeentelijke ambtenaren met de regels van de bestaande ordening in de hand (macht) en aan de andere kant de vakmensen (en de bewindvoerders van TSN, ... erg mooi) die hun vak op fatsoenlijke wijze willen uitvoeren (gelijkwaardigheid). Organisaties en aanbestedingsregels zijn geen natuurverschijnsel, je kunt ze aanpassen.