Veel organisatieveranderingen worden ingezet vanuit de overtuiging dat een gedegen plan, met aandacht voor inhoud én acceptatie en actieve deelname van betrokkenen cruciaal zijn om de verandering te doen slagen. Toch blijkt vaak dat, ondanks de doordachte aanpak en zorgvuldig gekozen interventies, de verandering niet écht van de grond wil komen. De oorzaak? Veranderingen zijn slechts voor een deel te managen. Volgens sociale netwerktheorie veranderen mensen niet omdat een verandertraject of hun leidinggevenden ze hiertoe oproept. Mensen veranderen omdat hun omgeving hen aanspoort in beweging te komen. Dit is een spontaan proces dat slechts voor een deel vanuit de hiërarchische structuur geregisseerd kan worden. Frustrerend? Of inspirerend?
| De directie van een Shared Service Centrum besl... |
Het 1e deel van de casus beschrijft correct de klassieke aanpak. Een aanpak die prima werkt als de leiding / management niet alleen verandering voorstelt, maar ook feitelijk het voortouw daarin neemt en de mensen stimuleert hun voorbeeld te volgen
De zwakke schakel in de netwerk theorie is de veronderstelling dat verandering ten dele spontaan ontstaan. Als er iets duidelijk is geworden na jaren van organisatie ontwikkelingen, is dat veranderingen niet spontaan ontstaan of tot stand komen. Het is een intensief proces dat continue bewaakt en gestimuleerd dient te worden. Loslaten is dus geen optie.
Met vriendelijke groet
H.Groen
Management Consultant
@Vise Business consultancy
Netwerken en de kwaliteit van informatiestromen tussen verschillende afdelingen/vestigingen/functies zijn al enkele decennia te identificeren door kwalitatieve en kwantitieve analyses en onderzoek.
Op basis hiervan personen/netwerken selecteren die een
bewuste en onbewuste rol - noem het taak - toebedeeld krijgen in veranderingstrajecten is zo oud als de weg naar Kralingen.
Veranderen is nooit een doel op zich. Het is een middel
om een adequaat antwoord te geven op huidige en toekomstige ontwikkelingen voor een organisatie: om te kunnen groeien, te kunnen functioneren, te kunnen bestaan, te verbteren, te kunnen fuseren of saneren. Daartoe behoort dus altijd het hierrachisch en procesmatig faciliteren van die verandering, door de beroemde vierstap-sprong: bewustwording, kennis, houding en gedragsaanpassingen.
Meestal ondersteun met een duidelijk plan van aanpak. De conclusie dat ook netwerken vragen om een bepaalde mate van aansturing is - wederom - niet nieuw, zoals elke bestuurder/directeur uit ervaring weet. Medewerkers motiveren en inspireren tot beoogd gedrag, vereist al decennia intern ambassadeurs-schap op verschillende niveaus, bottom-up-acties, 'vrij-denkers-ruimte'.
Veel interessanter is het feit dat informele netwerken kunnen bijdragen aan innovatie. Er zijn bedrijven en organisaties die juist die netwerken ruimte geven om hun
toegevoegde waarden in de kiem te laten bloeien, dwars door de hierarchische structuren heen. Die ontwikkeling is
in mijn ogen vooral interessant en loopt in pas met de digitalisering van de sociale en transparante netwerken.
De theorie is uitstekend voor het beschrijven van spontane veranderingen in niet doelgerichte organisaties, zoals bijvoorbeeld gezelligheidsclubs, families etc.
Heeft Rosalie Kuyvenhoven voorbeelden waaruit blijkt dat de methode echt succesvol is in bedrijven?
Een serieus bedrijf of organisatie heeft een serieus doel dat gerealiseerd moet worden, maar dat om uiteenlopende redenen niet gehaald wordt.
Dan is de beproefde manier om dat te realiseren het doorvertalen van bedrijfsdoelen naar afdelingsdoelen en individuele doelen. En elke manager en medewerker wordt op die doelen beoordeeld en zo nodig afgerekend.
Dan blijken doelen snel dichterbij te komen! Niet door te wachten wanneer de spontane verbeter opwellingen verschijnen.......
Beter is om hierbij de grotere doelen te bepalen en de kaders waarbinnen deze gerealiseerd dienen te worden (directie) en vervolgens de netwerktheorie te gebruiken om de mensen in de organisatie de weg naar deze doelen te laten definiëren. Dit laatste is een reis die regelmatig kan wijzigen, afhankelijk van de gebeurtenissen onderweg. Dit is ook wenselijk, omdat niemand 5-10 jaar vooruit kan kijken en exact weet welke opstakels wanneer op zijn/haar pad komen. Deze manier van werken houdt de organisatie flexibel, beheersbaar (we weten immers allemaal waar we naartoe willen) en de medewerkers betrokken.
Hierbij het artikel waar ik het vanochtend over had. Er staan meer interessante artikelen op deze site. Ook veel over oplossingsgericht werken. Een methode waar in de filialen wel eens veel winst mee geboekt zou kunnen worden.
Groet, Herman