Aardig stuk dat meer stuurt op de invloed van de mensen uit het proces zelf. Waar het aan ontbreekt in deze theorie is de voorbeeldfunctie die vanuit leiding uitgaat.

Het 1e deel van de casus beschrijft correct de klassieke aanpak. Een aanpak die prima werkt als de leiding / management niet alleen verandering voorstelt, maar ook feitelijk het voortouw daarin neemt en de mensen stimuleert hun voorbeeld te volgen

De zwakke schakel in de netwerk theorie is de veronderstelling dat verandering ten dele spontaan ontstaan. Als er iets duidelijk is geworden na jaren van organisatie ontwikkelingen, is dat veranderingen niet spontaan ontstaan of tot stand komen. Het is een intensief proces dat continue bewaakt en gestimuleerd dient te worden. Loslaten is dus geen optie.

Met vriendelijke groet
H.Groen
Management Consultant
@Vise Business consultancy

Dit is niet echt revolutionair nieuws.
Netwerken en de kwaliteit van informatiestromen tussen verschillende afdelingen/vestigingen/functies zijn al enkele decennia te identificeren door kwalitatieve en kwantitieve analyses en onderzoek.
Op basis hiervan personen/netwerken selecteren die een
bewuste en onbewuste rol - noem het taak - toebedeeld krijgen in veranderingstrajecten is zo oud als de weg naar Kralingen.
Veranderen is nooit een doel op zich. Het is een middel
om een adequaat antwoord te geven op huidige en toekomstige ontwikkelingen voor een organisatie: om te kunnen groeien, te kunnen functioneren, te kunnen bestaan, te verbteren, te kunnen fuseren of saneren. Daartoe behoort dus altijd het hierrachisch en procesmatig faciliteren van die verandering, door de beroemde vierstap-sprong: bewustwording, kennis, houding en gedragsaanpassingen.
Meestal ondersteun met een duidelijk plan van aanpak. De conclusie dat ook netwerken vragen om een bepaalde mate van aansturing is - wederom - niet nieuw, zoals elke bestuurder/directeur uit ervaring weet. Medewerkers motiveren en inspireren tot beoogd gedrag, vereist al decennia intern ambassadeurs-schap op verschillende niveaus, bottom-up-acties, 'vrij-denkers-ruimte'.
Veel interessanter is het feit dat informele netwerken kunnen bijdragen aan innovatie. Er zijn bedrijven en organisaties die juist die netwerken ruimte geven om hun
toegevoegde waarden in de kiem te laten bloeien, dwars door de hierarchische structuren heen. Die ontwikkeling is
in mijn ogen vooral interessant en loopt in pas met de digitalisering van de sociale en transparante netwerken.

Het venijn van het artikel zit in het eind: de methode is niet geschikt als er crisis is of als er haast is bij verandering.

De theorie is uitstekend voor het beschrijven van spontane veranderingen in niet doelgerichte organisaties, zoals bijvoorbeeld gezelligheidsclubs, families etc.

Heeft Rosalie Kuyvenhoven voorbeelden waaruit blijkt dat de methode echt succesvol is in bedrijven?

Een serieus bedrijf of organisatie heeft een serieus doel dat gerealiseerd moet worden, maar dat om uiteenlopende redenen niet gehaald wordt.

Dan is de beproefde manier om dat te realiseren het doorvertalen van bedrijfsdoelen naar afdelingsdoelen en individuele doelen. En elke manager en medewerker wordt op die doelen beoordeeld en zo nodig afgerekend.

Dan blijken doelen snel dichterbij te komen! Niet door te wachten wanneer de spontane verbeter opwellingen verschijnen.......

Zoals de heren voor mij al schreven is loslaten "an sich" geen optie. Dit is ook exact wat in de netwerktheorie beschreven wordt. Verandering kan echter ook niet compleet gemanaged worden (uitzondering geldt voor saneringen etc). Mensen komen in beweging als ze een zekere "sense of urgence" voelen, maar wel hun eigen inbreng kunnen leveren in de oplossing van het probleem. Met name in de totstandkoming van de oplossing dient in de praktijk meer losgelaten te worden. En ja, we weten het allemaal, maar het gebeurt niet! In de praktijk wordt maar al te vaak de klassieke methode gehanteerd. Doelen bepalen, de weg plannen en daarop afrekenen. De klassieke methode is geschikt voor snelle en urgente veranderingen. De methode van dhr. Van der Zanden is geschikt voor year-to-year budgettering, maar niet voor een duurzame ontwikkeling van de organisatie.

Beter is om hierbij de grotere doelen te bepalen en de kaders waarbinnen deze gerealiseerd dienen te worden (directie) en vervolgens de netwerktheorie te gebruiken om de mensen in de organisatie de weg naar deze doelen te laten definiëren. Dit laatste is een reis die regelmatig kan wijzigen, afhankelijk van de gebeurtenissen onderweg. Dit is ook wenselijk, omdat niemand 5-10 jaar vooruit kan kijken en exact weet welke opstakels wanneer op zijn/haar pad komen. Deze manier van werken houdt de organisatie flexibel, beheersbaar (we weten immers allemaal waar we naartoe willen) en de medewerkers betrokken.

Hoi Lia,

Hierbij het artikel waar ik het vanochtend over had. Er staan meer interessante artikelen op deze site. Ook veel over oplossingsgericht werken. Een methode waar in de filialen wel eens veel winst mee geboekt zou kunnen worden.

Groet, Herman