Een heel herkenbaar verhaal. Dankjewel voor het delen.
Vooral tip5: kleinschalige bijeenkomsten is in de praktijk snel opgestart en erg interessant. Met standaard afdelingsoverleggen kun je véél meer dan tot nu toe vaak wordt gedaan. Een kwartiertje-halfuurtje per week aan bv. softskills en competenties besteden is al een goed begin.

Zo'n geschiedenis ontstaat door niet afdoende communicatie en relaties en hoe een en ander wordt vormgegeven. Veel zittende managers en directies hebben ook hun eigen geschiedenis om rekening mee te houden. Vaak is er weerzin tegen verandering. Dat heeft voor elke individu betekenis en laat zich op een eigen manier zien. Vaak is men zich daar niet eens goed bewust van. Een dagje op de hei is niet genoeg om dat bewustzijn tot leven te brengen want daarna komt altijd de vraag: 'hoe doe ik dat in de dagelijkse praktijk'? Ook organisatieadviseurs geven hun eigen waarde aan verandering en zullen vanuit dat standpunt een organisatie adviseren. Want uiteindelijk geldt voor management, adviseurs en medewerkers hetzelfde: allemaal mensen met alles wat erbij hoort! Allemaal geschiedenissen en verhalen bij elkaar. Als je daar geen aandacht aan besteedt gaat het zich vooral ophopen.
Gelukkig is er de laatste tijd beweging in gekomen. Er ontstaan meer tools voor participatie om organisaties te helpen betrokkenheid vorm te geven, van storytelling tot organisatieopstellingen en digitale tools en platforms. Universele managementprincipes worden transparanter en vertaald naar praktijk. Wat betekent bijvoorbeeld een competentie als 'samenwerken' voor een manager en secretaresse individueel én als team? En voor een ICT-er? Hoe ziet dat er in de praktijk uit en hoe is het voor een ander herkenbaar? Of, hoe ziet zelfsturing (ook zo'n '2000 term) eruit op individueel niveau en op teamniveau? Hoe voor de verschillende disciplines? Wat is de rol en waarde ervan in de organisatie?
Al met al, mega interessant, veranderprocessen. We blijven bezig!

Een heel mooi stuk Dirk-Jan! Heel herkenbaar wat je schrijft, vooral dat je je als begeleider van veranderingen (er klopt iets niet aan het woord 'verandermanager'...) ook zelf steeds verder bekwaamt en ontwikkelt. En vooral je eigen stijl hierin vindt. Je wordt echter, puurder, zelfbewuster.

Zelf heb ik gemerkt dat het denken MET de mensen en niet alleen OVER de mensen een mooie energie-impuls kan geven aan het proces. De deur maar weer wijd open: als mensen zich echt gehoord en begrepen voelen, dan zijn belangrijke potentiële 'blokkades' (grotendeels) al weggenomen. Als je hieraan voorbij gaat, heb je een loodzwaar, stroperig traject, vol zogenaamde weerstanden.

Uiteraard dit alles in combinatie met de juiste kaders en koers voor de verandering en een gedegen projectmatige aanpak. Dat pure organische ("we zien wel wat er komt") da's niet helemaal my cup of tea. Een gestructureerde, weloverwogen aanpak, in co-creatie met de mensen, en dan je voelsprieten op standje 'sensitief', waardoor je alert bent en kunt anticiperen op wat komen gaat. Want dat het niet helemaal zal gaan zoals gepland... dat is zeker. Just do it!

Marius van Regteren
www.mpoweru.nl

Hallo Dirk-Jan,

Uit het hart gegrepen. Ook heel mooi geschreven, leest als een spannend jongensverhaal terwij het (helaas) dagelijkse praktijk is.

Reorganiseren is onze core business, en bij de overheid (waar ik werk) aan de orde van de dag. Helaas is niet voor iedereen altijd duidelijk dat reorganiseren en veranderen twee totaal verschillende dingen (kunnen) zijn. Zoals je aangeeft: je ziet het pas als je het door hebt. En de energie die vrijkomt bij een mooie, doordachte veranderreis, die kan van onschatbare waarde zijn.

Goh, ik herken meer dan 90% uit meerdere ervaringen en in meerdere organisaties verworven. Ik zou zeggen: waar ken ik je toch van?

Ik zie heel veel tweets voorbijkomen, maar deze mist nog: veranderen doe je met respect! Als je dan toch de tent uit moet, dan niet als slachtoffer.
Waar was de verander-communicatiemanager trouwens, iemand die dus gespecialiseerd is in weerstand omzetten naar betrokkenheid en draagvlak? En die weet dat papier en modellen geduldig zijn, maar mensen niet. Mijn credo is altijd: communicatie vooraan in het proces.
Mooi, openhartig verslag.

Dirk-Jan bedankt voor het herkenbare stuk en de nuttige tips en Karin voor de aanvullende opmerkingen.

Het stuk geeft goed aan hoe het nog heel vaak gaat. Gelukkig zijn er ook organisaties waar het anders gaat. Waar veranderingen wel tot stand komen door medewerkers die weten wat ze moeten doen om het schip op koers te houden en snel en scherp kunnen sturen als de kapitein een nieuwe koers wil varen.
Eckart Wintzen, de helaas overleden ondernemer die BSO oprichtte, heeft in zijn Notes heel mooi beschreven hoe je kunt organiseren vanuit geloof in je mission statement en vertrouwen in de kracht van alle medewerkers die vanuit de intern gevoelde noodzaak tot verandering de best passende oplossingen bedenken en uitvoeren.
Wat doen we echter als adviseur als we met al onze goede bedoelingen in een situatie belanden waarin het management zich niet aan de "observaties" houdt? Brengen we dit ter sprake met mogelijk de consequentie dat we ons moeten terugtrekken of proberen we er het beste van te maken zodat onze inkomsten in ieder geval gegarandeerd blijven?

Mooi en herkenbaar verhaal. Het heeft tijd nodig maar wanneer de medewerkers op een inspirerende manier uitgenodigd worden om te participeren in de veranderprocessen en de noodzaak zelf gaan voelen, kan er ineens iets gebeuren. Ontzettend belangrijk is dat er steeds gepraat wordt vanuit waardes en kwaliteitsverbetering, dan kan zo maar ineens de koers worden veranderd.
Iedereen wil uiteindelijk toch blijven geloven in een goed product.

Dank je wel voor het delen van deze mooie ervaringen Dirk-Jan! Geeft naast een gezonde oplossing ook een mooi beeld van hoe het kan vergaan in de directiekamer. Hoe goed bedoeld, zo veel negatieve gevolgen kan hebben.

Waar ik vooral van geniet is de eigenheid van je verhaal, dat is wat mij raakt.

Een heel bekend verhaal; vele reacties spreken over herkenbaarheid. Blijkbaar leren wij niet veel van deze ervaringen, misschien omdat wij gebruik maken van "common wisdom" en andere aanpakken verwerpen zonder ze te overwegen?

Een aantal jaren geleden werd mij gevraagd om een andere manier van werken te introduceren bij een grote Europese instelling. Deze organisatie was buitengewoon bureaucratisch (en ik was al wat gewend na ervaringen bij ministeries en lokale overheden...), enorm rigide en procedureel. De gewenste manier van werken had als consequentie dat het zelfsturend vermogen ernstig zou worden vergroot maar dat besefte de opdrachtgever niet.

In deze case was vrijwel alles tegengesteld aan het bovenstaande artikel: een bottom-up aanpak. Daarnaast ben ik geen academicus maar een door praktijk geharde praktijkman, wanneer nodig een straatvechter. Geen procedurele manager maar een idealist en visionair met een afkeer van "common wisdom/practice" en een voorkeur voor kritisch nadenken.

In mijn geval ben ik veel verder gekomen dan iedereen in mijn omgeving, inclusief ikzelf, voor mogelijk hield. Maar uiteindelijk liep ook ik vast. Op stafafdelingen en uiteindelijk op de top die het een zei maar het andere deed.

Een verslag (case 2): http://www.viergever.info/nl/methode_invoeren.aspx

Ik bekijk deze site vanaf een plek in Laos.
Wat mij vooral opvalt is dat de problematiek herkenbaar is voor mij maar onze realiteit totaal niet aansluit met startegieen highlighted in artikel.

Niet van toepassing in dit deel van de wereld , maar zeker van toepassing bij het "onderhoud" kennisniveau van ondergetekende.

Justin

Jee wat ontzettend leuk al die reacties! En: dank voor de complimenten. Onderstreept dus dat dit onderwerp leeft als geen ander. Stimulans in ieder geval om van tijd tot tijd mijn ervaringen te blijven delen op deze prestigieuze plek!

Groet Dirk-Jan

Feest der herkenning..............Is het adagium "mensen willen wel veranderen maar niet veranderd worden" niet op elke ontwikkeling van toepassing!? Op het relatie niveau zijn diverse dimensies te onderscheiden. Ontwikkelingen op organisatieniveau worden vaak ervaren als "moeten veranderen". Vaak omdat de persoonlijke dimensie ontbreekt, uit het oog verloren wordt. Of (en ja dat komt ook voor) omdat we als ontwikkelaars vergeten zijn hoe het is om in en gezagsverhouding/afhankelijkheidsrelatie te functioneren....Als je mensen meeneemt (is dat wellicht een definitie van relatie!?) vanuit het "centrale" doel en in staat bent het te vertalen (herwaardering van de vertelkunst!!) naar wat dat voor hun betekent ( kan ook zijn dat iets nièt kan!!) werkt "het" zelfs in Laos ;-))

Inderdaad herkenning. Ik ben al een tijdje weg uit het bedrijfsleven en heb mijn eigen bedrijf gestart. Wat me opvalt aan de tekst, is dat men in het bedrijfsleven voortdurend bezig is met
'veranderen' en vooral, dat mensen dat moeten doen.

Ik zou zelf kiezen voor flexibel inspelen op ontwikkelingen in de maatschappij en de vraagstelling hoe je hiermee (als persoon en als bedrijf) kunt omgaan.
Dat levert volgens mij een heel ander plaatje op. Mensen zijn veel flexibeler, dan men in bedrijven aanneemt.
De structuren binnen bedrijven zijn nodig toe aan verandering: de beloningsstructuur bijvoorbeeld en de criteria die gelden om mensen te belonen. Daar is het nog steeds mee mis. Want menselijkerwijs klopt het niet als je mensen ontslaat, (die zogenaamd niet wilden veranderen) en dat mensen die blijven daar een flinke bonus voor opstrijken, omdat het bedrijf een jaar later ineens weer winst maakt? Deze structuur ligt vast in de directieculturen van bedrijven. Zolang directies en management zelf deze structuur niet veranderen, kun je wel elke verandermethodiek omarmen, maar het sceptisme van mensen in dienst verander je er niet mee. Je ontzielt alleen nog meer!
Ik ben benieuwd wat er volgend jaar weer als nieuwe theorie