Blokkades en on-dingen? Guus komt met een interessante opsomming. De mening van duizenden professionals over de belangrijkste blokkades is onderzocht in het <a href="http://www.managementsite.nl/dossiers/nationaal-onderzoek-verandermanagement" rel="nofollow">Nationaal Onderzoek Verandermanagement</a>. Inderdaad, een mix van onwil, ongeloof en onkunde speelt zeker een rol. Ook meer specifieke factoren blijken belangrijk, bijvoorbeeld de rol van de leiding.

Guus is benieuwd naar de remedie; ik ook. Hoe kunnen we dit patroon doorbreken? Ik kom dan altijd uit bij een meer betrokken sturing vanuit de lijnorganisatie in combinatie met meer zelfsturing. De rapportages van de resultaten van het nationaal onderzoek verschaffen meer ideeen.

Een consensus mbt goed verandermanagement ontbreekt overigens. De modellen en benaderingen vliegen ons nog steeds aan alle kanten om de oren. De beste raad vind ik: <em>“Scherp je eigen oordeel op basis van ervaringen van jezelf en van anderen. Waar kan je wat mee?”</em> De inzichten die dat onze redactie heeft opgeleverd zijn te vinden in onze kennisbank over <a href="http://www.managementsite.nl/kennisbank/verandermanagement" rel="nofollow">verandermanagement</a>. De punten waar ikzelf aan denk heb ik samengevat in een <a href="http://www.managementsite.nl/5453/verandermanagement/goed-verandermanagement-nog-ver-zoeken.html" rel="nofollow">handvol vuistregels</a>.

Overigens: Hoe staat uw eigen organisatie ervoor? Wat zijn daar de blokkades?
Gebruik de <a href="http://www.managementsite.nl/3682/verandermanagement/nationaal-onderzoek-verandermanagement-3.html" rel="nofollow">online diagnose</a>.

Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite

Onkunde
Kennis, ervaring.
Remedie: trainen & opleiden

Onwil
Wijst op traumatische ervaring uit het verleden. Maar . . . .
• toen is niet nu
• daar is niet hier
Remedie:
Voordoen en laten zien dat het “niet erg is, geen pijn doet, geen gezichtsverlies geeft etc. etc..
Be a role model

Onmacht
Is een organisatieprobleem
Remedie:
Processen vergelijken met competenties. Eventueel taken en bevoegdheden aanpassen.

Onbegrijpelijk
Complex bestaat vaak uit véél simpele kleine dingen.
Remedie:
Probleem afbreken in coherente moduletjes en gefaseerd inbrengen. Moet je het natuurlijk wel zelf eerst goed snappen . . .

Onbegrip
Check of dat “echt” is of fake.
Remedie:
Plaats in context, laat oorzaak en gevolg zien. Héél goed communiceren

Onaf
Laat het hele traject inclusief einddoel zien.
Remedie:
Zorg dat de frequentie “te doen is” naast de huidige werkzaamheden. Wel effe checke !!!!

Onplezierig
Dat is alleen zo als men bang is of . . . een oude rekening bestaat.
Remedie:
Oud zeer oplossen (of exit als dat niet gaat) en vertrouwd maken. Langzaam dus, reeds.

Onbeheerst
Timing is hier het toverwoord.
Remedie:
Wees reëel. Je kan een volkswagen wel 250 km/uur willen laten rijden maar . . .

Ondeskundig
Remedie:
Die moeten de veranderaars bij zichzelf zoeken: zelfonderzoek

Oneens
Er zijn DRIE basishoudingen, en geen VIER
1. voice
2. cooperation
3. exit
Nummertje 4 (mokkende medewerker bestaat niet)
Remedie:
Communiceren hiervan

Principes zijn héél simpel voor betrokkenen. Als je die serieus neemt moet je weg wezen als je iets moet doen wat je niet kan, mag. Anders is het een verpakking voor iets anders.

Samenvattend:
ALLE ingrediënten, niet één uitgezonderd, zijn management variabelen. So, what’s the problem?

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing &amp; Innovatie Consulent.

Dag Guus,

Veranderen is niet ondoenlijk is mijn ervaring, maar meestal wel lastig. Een van de grootste manco's die ik in mijn werkgebied tegenkom is dat (verander)vraagstukken vaak onvoldoende worden geanalyseerd. Het samenspel tussen techologie, organisatie en personen doorgronden en hoe dit als geheel is verder te brengen is een eerste vereiste om veranderingen tot een goed einde te kunnen brengen. Echter het vinden van bekwame mensen die in staat zijn een dergelijke analyse te maken vanuit het geheel van technologie, organisatie en personen zijn schaars. In die zin is je eerste ON-ding oplossen de grootste uitdaging. Als je dit echter goed gedaan hebt dan kun je van die andere ON-dingen evengoed last hebben, maar je begrijpt waar het mee te maken heeft en kunt er dan dus ook beter invloed op uitoefenen. Deze ON-dingen worden dan beter hanteerbaar. Een absolute garantie op een positief resultaat bestaat echter niet volgens mij.

If management can't manage change; change management!

Bovenstaande tien punten vormen een heel herkenbaar lijstje. Daarnaast sluit ik me aan bij wat Leon hierboven schrijft.

Ook naar mijn beleving is het essentieel een goede analyse van processen, personen en technologie te maken van de verandering. De resultaten van de analyse moeten terugkomen in het veranderplan, liefst zo concreet mogelijk.

Veranderplannen waarbij geen analyse is gedaan en waar managers slechts wat mooie toekomstbeelden oproepen, zonder duidelijk te maken hoe dat gerealiseerd moet worden, hebben een veel hogere kans op mislukking. Zo is mijn ervaring.

Dit is overigens geen aanbeveling om maar eindeloos te gaan analyseren. Een analist moet snel met resultaten komen om zo sturing op het verandertraject te houden. Een analist die zich een paar weken opsluit en dan met een weldoordacht maar vaak onbegrijpelijk resultaat komt, plaatst zichzelf buiten de actie en loopt het risico dat er helemaal niets met zijn analyse wordt gedaan. Analyse mag geen paralyse worden.

Op basis van de analyse kan dan verder gebouwd worden: kleine, beheersbare stapjes vooruit hebben een grotere slaagkans dan een radicale alles-moet-anders-aanpak. Uiteraard blijft de analist hierbij betrokken en stuurt bij waar nodig.

Analisten die zowel harde (analytische) maar vooral zachte (communicatie- en advies-) vaardigheden bezitten, kunnen dit soms -met het nodige geluk- met succes doen. En dan vormt een goede en effectieve analyse maar een klein onderdeel van de verandering...

Michiel Bontenbal
Business analist Change Management

Een organisatie veranderen is doodsimpel. Het probleem is dat er mensen werken in die organisatie.
En mensen rennen niet zo maar ergens heen, komen niet zo maar spontaan in beweging. Vor die mensen moet je beginnen bij het begin, de waarom vraag. Waarom moet er iets veranderen en waarom moet dat nu. Pas als dat erkend en herkend is, moet je in gesprek gaan over het hoe. Met de mensen die voor de uitvoering van je business staan. Zij weten hoe het werkt. Door ze te betrekken krijg je betrokkenheid bij het proces en creëer je tevens een club procesbewakers.
Belangrijk struikelpunt is dan nog vaak de manager, die wel graag wil dat er wat verandert, maar zelf niet wil veranderen. Dit breekt alles weer af. Ook deze mens moet je dus mee hebben.
Alle factoren die vervolgens in de vorige bijdragen genoemd zijn spelen dan nog een rol, maar in mijn ervaring heb je met het echt betrekken van je medewerkers de voornaamste sleutel in handen.

Een mooie en herkenbare opsomming, Guus.

Aan de oplossingkant kun je naar mijn mening een aantal zaken doen:

- Zorg voor kleine stapjes voorwaarts (zodat 'ongelovigen' het gaan zien en langzaam mee gaan doen), en vier de successen.
- Zorg dat je het verleden van de organisatie respecteert (Logisch dat het zo ging tot nu, maar nu is het tijd om het anders te doen. Je laat mensen dan in hun waarde)
- Zorg voor een goed ‘vooruitzicht’ van de medewerkers. (zo verminder je de 'sabotage modus')
- Als het vooruitzicht niet gegeven kan worden, wordt vertrouwen extra belangrijk (e.g. vertrouwen in de manager, vertrouwen in de verandering)
- Kijk uit voor ' Foie gras management' (geleend van Thijs Homan). Hoe lekker een gebakje ook, als het in je mond gepropt wordt, zal het niet als lekker ervaren worden. Betrek je medewerkers, zoals hans ook zegt. (ontwikkelen ipv ontwerpen)

Mooie opsomming maar ik mis een belangrijke ON namelijk onwetendheid. De afgelopen jaren ben ik met veel veranderingen in aanraking geweest en ik deed onderzoek naar bewustwoording bij veranderprocessen. Als ik mensen met weerstand tegen de verandering spreek hoor ik altijd dat zij niet weten waarom er veranderd moet worden. Er is vanuit het management een chronisch gebrek aan helder en open communiceren over het waarom (gerelateerd) aan business doelen van de verandering. En onwetendheid creeert weerstand! Als deze mensen wetend worden gaan een aantal ON's een rol spelen die hierboven zijn genoemd. Echter, deze zullen een andere lading en andere energie hebben waardoor je er meer mee kunt. Daarnaast is het van belang als management te erkennen dat er een focus verschil is tussen management en operatie. Waar Management snel denkt in termen van "verbeteren" ipv veranderen ziet de operatie alleen maar verandering i.p.v. verbeteren. Los dat ook maar eens op met heldere communicatie. Kotter zei het al: "begin met het einddoel voor ogen" .

Beste Guus,
Je mooie opsomming heb ik een tijdje laten bezinken. Heb eerst een aantal toevoegingen bedacht en ook reacties op de on-zaken die je noemt, maar kom tot 1 punt:

On-doordacht

Overigens niet met een aanbeveling om een (externe) analyst naar de verandervraag te laten kijken. Daar waarschuwt Michiel Bontenbal in zijn reactie ook voor.

Hoe dan wel?
De leiding zou nog eens de legitimiteit van de bedachte verandering moeten onderzoeken en vervolgens nagaan wat er precies onacceptabel is in de huidige situatie. Als dat bekend is, dan volstaat het organiseren van enige hulpbronnen die helpen om de nieuwe werkwijze uit te vinden. In mijn ervaring gaat het dat eerder om het begeleiden van experimenten dan om 'uitrollen' van het een of ander dat is vastgelegd in een veranderplan.
(Ik ben hierin vooral geinspireerd door het werk van Rob Zuijderhoudt)
Koen