Dus als ik nu maar iedere dag oefen met nieuw gedrag, dan zal ik vanzelf mijn doel bereiken, namelijk een nieuwe status quo.

Volgens mij is dit het unfreeze, freeze model van Kurt Lewin. Maar goed dat is nog niet alles. Leuk dat David Maister weer bevestigd wat in de psychologie al jaren bekend is en waar sommige psychologen zelfs een lijstje van 10 aandachtspunten voor hebben opgesteld. Verder had Peter Senge het in zijn boek de Fifth discipline er ook al over, dat je het goede voorbeeld moet geven als leidinggevende. Maar nog steeds lukt het ons niet.

Het probleem is dus niet, dat het niet kan. Het probleem is, dat mensen afgerekend worden op succes en mislukking. Daarbij kijken we vooral vanuit een financiële definitie naar succes. Het is niet de bedoeling om ieder jaar genoeg te verdienen om te bestaan. Het is de bedoeling om ieder jaar meer te verdienen dan vorig jaar, zodat we om de zoveel jaar een radicale verandering kunnen betalen.

Dus zelfs in onze manier van omgaan met geld zijn we opzoek naar manieren om de status quo te ondersteunen en handhaven.

En dat is dus ook waar het fout gaat. We willen van status quo naar status quo leven. Het leven is echter de status quo en de status quo van het leven is verandering.

Wat betekent dat? Eigenlijk wat Peter Senge al zei in zijn boek The Fifth discipline. Je zult altijd bezig moeten zijn met jezelf verbeteren (personal mastery). Je moet je visie met elkaar delen. Je moet van, met en door elkaar leren (team learning). Je moet de wereld bezien als een systeem, waarin alle onderdelen elkaar beïnvloeden, hoe klein het onderdeel ook mag zijn. Je moet proberen om een reëel beeld te ontwikkelen van de werkelijkheid. Dus je stelt je mentale modellen, zoveel mogelijk ter discussie. Niets is zoals je het ziet, want je ziet de werkelijkheid vanuit je eigen wereldbeeld en wie zegt dat jouw wereldbeeld klopt?

Maar dan betekent dat dus eigenlijk, dat veranderen een constante moet worden. Veranderen moet de status quo worden. En dat betekent natuurlijk eigenlijk, dat iedere medewerker op het moment dat dat voor zijn werk nodig is, moet kunnen veranderen.

Maar ja hoe voorkom je dan dat er chaos onstaat?

Wat een mooie, herkenbare problemen worden geschetst in deze column. Het is inderdaad vaak een kwestie van lange adem. Van 'verdappperen'.

Maar er is meer. Een andere motor dan die van het management. En dat is de motor van de bezieling van de medewerkers zelf. Als de medewerkers de verandering 'zien zitten', en de aandacht en hulp krijgen om de problemen bij de stappen die zij willen zetten opgelost te krijgen, dan ontstaat een hele krachtige motor. Dan hoeft de manager bij wijze van spreken alleen nog maar bij te sturen.

En dan kan de manager in plaats van hard werken ook eens goed nadenken over de vraag hoe de gewenste verandering vertaald kan worden naar de taken (in outputtermen) die in zijn afdeling worden gedaan. Zodat hij concreet en op maat voor de medewerkers in zijn afdeling richting geeft.

Status Quo, ze bestaan nog steeds, trekt nog altijd volle zalen. De leeftijd van de bezoekers stijgt voor een groot deel met de bandleden mee, maar er zijn ook bezoeker die nog niet geboren waren toen deze Britse commerciële rockband, al de hitparade bestormde. Veranderd zijn ze qua muziek, niet ontzettend (ze doen hun naam eer aan) en toch zijn een voorbeeld van een succesvolle organisatie. Altijd aandacht voor hun klanten. 60 jaar en dan nog optreden.........

Veranderen in bedrijven hangt inderdaad af, van hard werken aan het veranderen van je eigen gedrag. Dat veranderen van gedrag, BEGINT in de top van een organisatie staat buiten kijf. Het goede voorbeeld geven is cruciaal. Uitstralen dat je het behalen van de gestelde doelen belangrijk vind, input vragen van alle lagen en dus ook van de onderste laag in het organogram.

Vorige week nog een treffende vergelijking gezien in het programma Tegenlicht van de VPRO. Oud VN ambassadeur Kishore Mahbubani gaf het voorbeeld van Brazilië, een grootmacht op voetbalgebied en een middelmatige speler op economisch gebied. Hij gaf de verklaring dat ze daar bij het zoeken naar de juiste voetballers zoeken in alle lagen van de bevolking, t/m de sloppenwijken aan toe. In de economie stoppen ze bij het zoeken naar de juiste spelers bij de middenklasse...............

Hoeveel talent laten WIJ onbenut in onze organisaties, omdat we als managers de onderste lagen van het organogram geen aandacht geven of moeilijk weten te bereiken? Hoever komen onze doelstellingen de verschillende organisatielagen door? Het is van levensbelang dat management zich realiseert dat de uitdagingen van de onderneming niet worden opgelost achter de laptop, maar op de vloer TUSSEN de collega's die te vaak als verlengstuk van de machine of dienst worden gezien.

WAKKER WORDEN! Verander en zet morgen eens een stap op de werkvloer. Vraag ze eens naar de bedrijfs- of afdelingsdoelstellingen............

Veranderen kan vanaf NU, maar het is een kwestie van KUNNEN, WILLEN en DOEN.