Het SCARF-model

Inzichten vanuit de neurowetenschappen hebben een toenemende invloed in het denken over gedrag en motivatie, dus ook op management. Hersenonderzoek laat vaak goed zien dat de mens vooral een socio-biologisch wezen is, dat sterk intuïtief reageert op gedrag van anderen en prikkels uit de omgeving. Onbewust wordt daarbij elke interactie razendnel gewogen en gekenmerkt of als belonend of als bedreigend. Simpel gezegd delen de hersenen alles in twee categorieën in : bedreiging of beloning. De beoordeling of iets bedreigend of belonend is wordt vijfmaal per seconde gemaakt, een verfijnd proces. We bepalen constant of iets goed of slecht is. Bedreigingen hebben echter helaas langduriger en grotere invloed dan beloningen.

veel onderzoek uit de laatste 10 jaar laat zien dat de sterkste bedreigingen en beloning op het sociale vlak liggen. Sociale bedreiging en beloningen  activeren het zgn. pijn- en pleziercentrum in de hersenen. Zo kwamen onderzoekers tot de verrassende ontdekking dat het gevoel uitgesloten te zijn dezelfde hersengebieden activeert als die wanneer je een hand op een te hete plaat legt.

Het is dus niet slechts een metafoor voor het gegeven dat sociaal-emotionele pijn lijkt op fysieke pijn. Beide zijn geconcentreerd in het zelfde hersengebied. Beloning werkt opdezelfde manier, daarom raken we bijvoorbeeld zo gemakkelijk verslingerd aan sociale media.

Pijn en plezier het sterk verankerd in ons brein. Het wordt ook steeds opnieuw geactiveerd. Als jouw manager je bijvoorbeeld tijdens een teamvergadering vernedert, dan zul je de pijn ook steeds opnieuw voelen als je er weer aan denkt.

SCARF-model

David Rock, onderzoeker aan het Neuroleadership Institute, adviseert managers daarom goed na te denken over wat als bedreiging kan worden ervaren. Het Instute ontwikkelde daarvoor het zgn. SCARF-model. Dit kan behulpzaam zijn bij het beoordelen van bedreigingen en helpt zo medewerkers bij hun ontwikkeling. SCARF laat zien wat ons motiveert, beweegt, zowel positief als negatief. Het zijn als het ware de primaire kleuren van onze motivatie. SCARF is in elk contact, in elke situatie herkenbaar.

SCARF staat voor Status, Certainty (zekerheid), Autonomie, Relatedness (verbinding) en Fairness (rechtvaardigheid).

Status
Dit is jouw idee over jouw plaats in de hierarchie en is het gevoel beter of minder goed te zijn dan anderen.
We voelen ons onplezierig tot we onze sociale positie ten opzichte van anderen hebben bepaald. Er is stabiliteit als er een duidelijke positie over en weer is. Als we een hogere positie menen in te nemen, dan voelen we ons beloond. Als het tegendeel het geval is, dan ervaren we bedreiging. Het de angst voor statusverlies is groter dan de beloningswinst. Ook is het zo dat op het moment dat iemand constant vecht voor een hogere statuspositie, alle anderen om hem heen een sterke bedreiging ervaren.

Managers zijn vaak slimme mensen met een hoge status en grote zelfzekerheid. Zij 'zenden' daarmee impliciet de boodschap uit aan medewerkers dat deze meer hun best moeten doen. Medewerkers vatten dat op als bedreiging. Zij reageren bijvoorbeeld heftig op negatieve feedback in beoordelingsgesprek of kritiek. Zij vertonen zoveel weerstand, omdat zij een sterke onbewust bedreigingsreactie ervaren. Hetzelfde verdedigingsmechanisme zie je als mensen een eenmaal ingenomen standpunt fanatiek verdedigen, zelfs als ze eigenlijk wel weten dat ze ongelijk hebben.

Certainty - zekerheid
Zekerheid is een constante drijfveer. Je kunt dit sterk waarnemen tijdens een natuurramp of andere crisissituatie. Onzekerheid is te vergelijken met pijn. Als je geen of onvoldoende zekerheid hebt ofje de hypotheek de volgende maand wel kunt betalen, dan zul je daarover piekeren. Dit is op den duur uitputtend. Hoe beter we onze persoonlijke toekomst kunnen voorspellen, hoe meer we ons beloond voelen. Hoe slechter we die kunnen voorspellen, hoe meer we ons bedreigd voelen. Zodra onzekerheid de kop opsteekt, al is het maar bij een eenvoudige opdracht, er treedt er direct een stressreactie op. We streven dus voortdurend naar zekerheid.

In het werk gaat dit precies zo. Als een leidinggevende een kamer binnenkomt, veroorzaakt hij een statusbedreigend effect en bedreigt daardoor (onbedoeld en onbewust) het gevoel van zekerheid: je weet niet wat er komen gaat. Veel organisaties proberen steeds meer transparant te zijn, waardoor zij het gevoel van zekerheid vergroten. Hoe duidelijker je als organisatie bent over wat medewerkers te verwachten hebben, hoe beter het is.

Autonomie
Het derde element is autonomie, wat gelijk staat aan beheersing. Het is vergelijkbaar met zekerheid, maar toch niet helemaal. Zekerheid is voorspelbaarheid, autonomie is lotsbepaling. Het is erg belangrijk voor ons om een gevoel van beheersing te hebben, zelfs zodanig dat het gevoel van onrust dat je ervaar als je geen beheersing meent te hebben, in feite behoorlijke stress geeft. Als er geen autonomie is , dan levert dat een sterk gevoel van bedreiging, stress op. Als een baas dus de kamer binnenkomt, dan valt de autonomie sterk terug. De remedie is om echt te delegeren, niet op detail te managen.

Relatedness - verbinding
We zijn geneigd anderen in te delen naar "vriend" of "vijand". We beslissen in een split-second of iemand die we tegenkomen tot onze 'in-group' van gelijken hoort of niet. Als je besluit dat dat het geval is, dan lijkt de informatieverwerking van alles wat de ander zegt en doet op de eigen gedachtenprocessen. Maar als je tot de conclusie komt dat iemand een vreemde is, niet tot jouw inner circle behoort, dan gebruik je een heel ander deel van de informatieverwerking.

Het niveau van onbewuste waarneming heeft dus een groot effect: "Lijkt deze persoon op mij?", "Zit hij inhetzelfde team?", "Delen we een groot aantal ideeen en meningen of niet?" Dit is de neurobiologie van gemeenschapelijkheid en vertrouwen, en ook van teamwork en samenwerking. Het voelt goed om met groepsleden te zijn. Maar we hebben de neiging om iedereen als een mogelijke vijand te zien, totdat het tegendeel is bewezen met uitzondering van mooie, fysiek aantrekkelijke mensen en de momenten waarop je te veel gedronken hebt.

De belangrijke vraag die dit oproept is : hoe creeren we een "in-groep"? Onderzoek daarover is duidelijk. Als mensen een gedeeld doel hebben, dan kun je heel snel een team vormen. Als je als manager daar niet aan werkt, dan hou je een organisatie die bestaat uit losstaande delen zonder samenhang. Het is een natuurlijk gegeven: we zijn er van oudsher aan gewend om in kleine groepen te leven en te denken.

Rechtvaardigheid
Deze laatste is nogal elementair. Een redelijke verdeling geeft een groot beloningsgevoel. Een onredelijke verdeling is niet slechts een beetje bedreigend, maar zeer bedreigend. Stel dat je persoon A voor deelname aan een onderzoek € 25 geeft en persoon B, voor hetzelfde onderzoek zondere nadere verklaring € 40, dan zal A niet plezierig verrrast zijn, maar zijn onbegrip en zelfs woede duidelijk kenbaar maken.

Als een leidinggevende ergens binnenkomt, daalt de status van elke andere aanwezige. Dat geldt voor de zekerheidsfactor, autonomie en voor verbinding. De rechtvaardigheid wordt ook gewogen, omdat managers vaak veel meer betaald krijgen voor wat soms minder werk kan lijken. Je ziet dus in het algemeen dat medewerker in alle vijf SCARF-domeinen bedreiging ervaren, alleen door enkele feit van de managementpositie.

Een slimme baas zal dit waarnemen en alles doen om de balans recht te trekken. Sommige leidinggevenden zullen hun positie bagataliseren. Een slimme baas zal echter zekerheid als uitgangspunt nemen en er voor zorgen dat medewerkers reële verwachtingen ontwikkelen op basis van juiste informatie. Dat helpt enorm. Het geeft bovendien een positief effect op het gevoel van autonomie.

Waarschijnlijk hebben managers het meest invloed op de ontwikkeling van verbinding (relatedness). Veel mensen kennen het voorbeeld van een manager waarvoor ze graag hard werkten, omdat ze respect voor hem hadden. En op hun beurt hebben juist deze manages hard gewerkt aan het creëren van verbondenheid, dat weer gekoppeld is aan gedeelde doelen en normen en anderen het duidelijke gevoel geven dat ze deel uitmaken van een eenheid.

Hoe kun je deze dynamiek nu bereiken? Veel valt af te leiden uit de reactie die iemand geeft op het incasseren van kritiek. Als je ziet dat iemand zich verdedigt door een discussie aan te gaan, door er jij-bak van te maken of op een andere manier afweer te vertonen, dan kom je niet verder. Deze reactie toont aan dat iemand zich bedreigt voelt. Je kunt het vaak ook zien aan lichaamstaal.

Onderzoek van het Amerikaanse Neuroleadership Institute laat zien dat het merendeel van mensen goed in staat is zichzelf kritisch te beoordelen. Dit is eerder “feed forward” dan feedback. Zelfkritiek werkt eerder als stimuerend dan bedreigend voor status. Bijvoorbeeld: stel dat je als medewerker een verkoopgesprek in het honderd hebt laten lopen. Als de leidinggevende dan zegt: "Dat ging niet zo goed, hè, wat ging er mis?", dan zul je als vanzelf geneigd zijn je te verdedigen. Je voelt het immers als een aantasting van jouw status en alle defensiemechanismen zullen als een natuurwet in werking treden. Maar als de manager zegt: "Ik ken je als een slimme verkoper. Ik vemoed dat je aan het gesprek met client X denkt. Wat denk je dat je de volgende keer anders gaat doen?" Dan krijgt de ander de kans om zichzelf te verbeteren. Als er geen sterke bedreiging is, en je niet ergens tegen vecht, dan werkt het belonend om na te denken over een andere aanpak.