Laat ik nou net een van die collega's zijn van de primaire processen die jaren heeft geroepen: 'val mij niet lastig met hoe bedrijfsvoering zijn spullen heeft georganiseerd, lever nou maar gewoon wat ik jullie vraag'. Dat dit inderdaad een doodlopende weg was, blijkt wel uit het feit dat er zo veel onderlinge irritaties waren, dat er nauwelijks meer sprake was van een normale klant-leveranciersrelatie met onze BV collega's. De benadering die De Bruijn beschrijft is naar mijn mening de juiste: positioneer het vraagstuk als een gemeenschappelijk issue. Directeuren van primaire processen die niets met bedrijfsvoering te maken willen hebben moeten zich zorgen gaan maken over hun carrierekansen: je kunt dezer dagen geen issue meer uit het primaire proces beetpakken dat geen relatie heeft met bedrijfsvoering (en omgekeerd!).

Succesvol opzetten van een SSO vraagt altijd om een eenduidig management commitment. Uit ervaring weet ik dat je talloze SLA's kunt schrijven maar dat dat niets helpt als het management niet heel duidelijk de noodzaak van de SSO heeft aangegeven. Daarmee maak je het opzetten van de SSO tot een issue voor iedereen. En je maakt automatisch van het succes van de SSO het succes van de gehele organisatie. Je creeert dus een win-win situatie. Ik doe dit nu al acht jaar zo en heb steeds gezien dat het werkt.

Ook de nieuwe ruilverhouding zoals De Bruijn die omschrijft is essentieel: standaardisering om daarmee te komen tot verbetering van de diensten en uiteindelijk ook tot kosten verlaging. Maar dan wel in die volgorde. Of standaardisering automatisch ook altijd downgrading moet betekenen vraag ik mij af. Ik heb genoeg transfers gedaan waarbij de SSO uiteindelijk veel meer leverde dan de traditionele organisatie ooit voor elkaar had gekregen. Wel is waar dat ook dit een ontwikkelingsproces is en dat je in eerste instantie uitgaat van eenvoudige processen.