Toyota maakte er geen enkel probleem van om hun TPS te delen. De belangrijkste reden was dat men onderkende dat Westerse bedrijven de ideeën toch niet zouden kunnen toepassen vanwege een volstrekt afwijkende cultuur. Een van de grootste namen achter de Japanse kwaliteitscultuur, Edwards Deming, vatte het misschien wel het meest passend samen: "It would be a mistake to export American management to friendly countries".

Waar het op neer komt is dat een Amerikaan, volgens E.Deming en TPS, zich richt op de korte termijn terwijl een Japanner (en Toyota) zich richt op de lange termijn.
In het kader van bovenstaand stuk zie je de symptomen terug komen, namelijk nadruk op kosten en efficiëntie.

Maar de Japanner ziet kwaliteit als belangrijker. Het idee is dat focus op kosten lagere kwaliteit tot gevolg heeft en daarmee slechts de kosten verhoogt. Parallel daaraan leidt focus op efficiëntie slechts tot schijnefficiëntie, b.v. het organiseren in silo's en centrale stafafdelingen. Hierboven wordt bijvoorbeeld geschreven over Lean IT-afdelingen. Een Lean stafafdeling? Een Japanner zou dit merkwaardig vinden maar volstrekt normaal voor een (Amerikaanse) MBA.
De echte focus zou moeten liggen op effectiviteit, niet binnen afdelingen maar over het gehele systeem.

In de praktijk zijn Lean en SixSigma vaak ineffectieve verbasteringen van de Japanse visie; TPS door de bril van Amerikaans management. Niet de invloed van E.Deming, maar die van Frederick Taylor is dominant.

Een interessante kijk op lean en ziekenhuizen, als ik het zo mag samenvatten.
Ik herken veel symptomen van lean toepassing binnen grote organisaties en ik herken de druk op medewerkers om efficiënter te werken en kosten te besparen.
Heel even ging dit artikel over doordringen tot het hart van de medewerkers en was ik enthousiast, maar toen ik het voorbeeld van het handen wassen las en die irritante piep van mijn autogordel, was ik weer afgehaakt.
De dwingende irritante controlerende maatregelen werken ongetwijfeld, maar daarmee raak je niet het hart van de medewerkers en haal je niet het maximale uit de medewerkers.
De kracht van verbetering zit in de mensen, die benut je door de mensen te raken. Dus intrinsieke motivatie, belonen van verbetering en faciliteren van medewerkers, daar zou dit artikel over moeten gaan.

Verandertrajecten, te vaak gestoeld op een van de vele modes in de wereld van organisatieverandering -die dan weer heel modern "transitie" heet-, kunnen ook anders benaderd worden dan via "weerstanden tegen verandering". Die weerstand is namelijk vaak geen gevolg van een universele menselijke eigenschap, maar een rationele reactie van betrokkenen, omdat zij de doelstellingen niet delen of zien dat de doelen haaks staan op de intenties die de mensen op de werkvloer proberen te realiseren.
De vraag of veranderingen succesvol zijn hangt dus af van het oordeel van degenen die het moeten uit- of invoeren of die verandering bijdraagt aan verbetering van operationele processen (in dit geval de zorg voor patienten of clienten). Welke methode je daarvoor gebruikt (en waarvan het wetenschappelijk gehalte meestal erg discutabel is) is dus volstrekt irrelevant.

Bij mij komt, als ik dit artikel lees, de gedachte van veranderingsmoeheid naar boven. Te veel veranderingen in een keer. En dan meestal opgelegde veranderingen. Doet me denken aan mensen die aan anderen de vraag stellen: "Bij welke reorganisatie werk jij?" ipv: "Bij welke organisatie werk jij?".

Procesoptimalisaties vallen onder de noemer LEAN. Eigenlijk niets nieuws onder de zon. Zolang organisaties bestaan behoren ze te veranderen. Echter, veranderingsimpulsen komen vanaf de werkvloer. Je kunt ze aanmoedigen en omzetten in daden. Voor zover kun je als manager het geheel faciliteren. Het management moet vooral niet zelf veranderingen bedenken en opleggen. Dan gaat het mis...

Beste Richard,

We moeten oppassen dat er in ziekenhuizen een cultuur wordt gecreëerd van 'Big Brother is watching you'. Daar voelt niemand zich prettig bij. Helemaal mee eens. Daarom eerst op kleine schaal invoeren. Vooral draagvlak creëren bij het personeel. En vooral geen overhaaste invoering. Gedragsverandering heeft nu eenmaal tijd nodig. Maar dat neemt niet weg dat er actie moet worden ondernomen. Want als iedereen zich aan het protocol gaat houden voorkomt dat heel wat infecties!

Dus vanaf nu luidt de openingsvraag op elk feestje steevast: "Bij welke LEAN werk jij?"