Bij de autofabrikant Toyota gaat men uit van het volgende principe: ‘First we built people, then we built cars’. De werknemers vormen nog steeds het hart van het productieproces. Dat wordt bij dit Japanse bedrijf altijd benadrukt. Net als bij het menselijke lichaam is het hart van de buitenkant niet zichtbaar, maar wel van wezenlijk belang. Een belangrijk gegeven!
Boven en onder de waterspiegel
Al decennia lang probeert men in het Westen het ‘TPS’-systeem van Toyota te kopiëren, waarvan de lean-filosofie een belangrijk onderdeel uitmaakt. In eerste instantie door de automotive, en later ook in tal van andere bedrijfstakken.
Zelfs in Nederlandse ziekenhuizen timmert men met lean flink aan de weg. Men zet heel wat menskracht in om de kosten te drukken, de verspilling tegen te gaan, en de doo...
Waar het op neer komt is dat een Amerikaan, volgens E.Deming en TPS, zich richt op de korte termijn terwijl een Japanner (en Toyota) zich richt op de lange termijn.
In het kader van bovenstaand stuk zie je de symptomen terug komen, namelijk nadruk op kosten en efficiëntie.
Maar de Japanner ziet kwaliteit als belangrijker. Het idee is dat focus op kosten lagere kwaliteit tot gevolg heeft en daarmee slechts de kosten verhoogt. Parallel daaraan leidt focus op efficiëntie slechts tot schijnefficiëntie, b.v. het organiseren in silo's en centrale stafafdelingen. Hierboven wordt bijvoorbeeld geschreven over Lean IT-afdelingen. Een Lean stafafdeling? Een Japanner zou dit merkwaardig vinden maar volstrekt normaal voor een (Amerikaanse) MBA.
De echte focus zou moeten liggen op effectiviteit, niet binnen afdelingen maar over het gehele systeem.
In de praktijk zijn Lean en SixSigma vaak ineffectieve verbasteringen van de Japanse visie; TPS door de bril van Amerikaans management. Niet de invloed van E.Deming, maar die van Frederick Taylor is dominant.
Ik herken veel symptomen van lean toepassing binnen grote organisaties en ik herken de druk op medewerkers om efficiënter te werken en kosten te besparen.
Heel even ging dit artikel over doordringen tot het hart van de medewerkers en was ik enthousiast, maar toen ik het voorbeeld van het handen wassen las en die irritante piep van mijn autogordel, was ik weer afgehaakt.
De dwingende irritante controlerende maatregelen werken ongetwijfeld, maar daarmee raak je niet het hart van de medewerkers en haal je niet het maximale uit de medewerkers.
De kracht van verbetering zit in de mensen, die benut je door de mensen te raken. Dus intrinsieke motivatie, belonen van verbetering en faciliteren van medewerkers, daar zou dit artikel over moeten gaan.
De vraag of veranderingen succesvol zijn hangt dus af van het oordeel van degenen die het moeten uit- of invoeren of die verandering bijdraagt aan verbetering van operationele processen (in dit geval de zorg voor patienten of clienten). Welke methode je daarvoor gebruikt (en waarvan het wetenschappelijk gehalte meestal erg discutabel is) is dus volstrekt irrelevant.
Procesoptimalisaties vallen onder de noemer LEAN. Eigenlijk niets nieuws onder de zon. Zolang organisaties bestaan behoren ze te veranderen. Echter, veranderingsimpulsen komen vanaf de werkvloer. Je kunt ze aanmoedigen en omzetten in daden. Voor zover kun je als manager het geheel faciliteren. Het management moet vooral niet zelf veranderingen bedenken en opleggen. Dan gaat het mis...
We moeten oppassen dat er in ziekenhuizen een cultuur wordt gecreëerd van 'Big Brother is watching you'. Daar voelt niemand zich prettig bij. Helemaal mee eens. Daarom eerst op kleine schaal invoeren. Vooral draagvlak creëren bij het personeel. En vooral geen overhaaste invoering. Gedragsverandering heeft nu eenmaal tijd nodig. Maar dat neemt niet weg dat er actie moet worden ondernomen. Want als iedereen zich aan het protocol gaat houden voorkomt dat heel wat infecties!