Standsverschillen oorzaak van weerstand tegen verandering?

Weerstand van medewerkers tegen veranderingen kan verschillende oorzaken hebben. Het kan zijn dat mensen al 30 jaar op een bepaalde manier werken en niet willen veranderen. Dit hoor je vaak, maar de medewerkers zelf spreken het vaak tegen. Hun versie van het verhaal is dat managers vaak veranderen om te veranderen. Of niet weten wat de gevolgen zijn van veranderingen.

Ze moeten altijd maar afwachten wat er met hun eigen baan gebeurt. Vaak komt het netto neer op meer werk doen met minder mensen, en daar zitten ze niet echt op te wachten. "Wat me vooral stoort", zei een medewerker onlangs, "is dat die chefs goed lopende processen en teams corrigeren. Loopt het net lekker, komen zij weer langs". De irritatie was goed voelbaar.

Ik ben nu zelf al bijna 20 jaar aan het werk in veranderingsprocessen. En ik hoor het gemopper van managers op medewerkers en het gemopper van medewerkers op managers. Niet zelden passeren der karikaturen. Hierover schreef ik in mijn boek ‘Voer voor jonge bazen’.

Mogelijk is er een andere verklaring voor de weerstand. Zou het misschien iets te maken  hebben met de tweedeling in onze samenleving die door het NRC van 2 november wordt beschreven? De tweedeling van hoger opgeleiden en lager opgeleiden. NRC schrijft over het onderwerp naar aanleiding van een rapport van het Sociaal en Cultureel Planbureau en de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid.
Ongeveer 30% van de Nederlanders is hogeropgeleid. In de jaren zestig was dat nog maar 1 (!) procent. Hoewel er tussen de (autochtone) hogeropgeleiden en lageropgeleiden in Nederland geen 'culture war' lijkt te woeden, noemt het NRC de verschillen tussen de groepen aanzienlijk.
Kranten, uitjes, televisieprogramma’s, politieke denkbeelden en voorkeuren, onderwerpen op internet en gevoel voor humor verschillen enorm. Er is een duidelijk risico op ‘wederzijdse vermijding’ en ‘gescheiden sociale netwerken’. Het NRC vindt dat soort conclusies een beetje overdreven. Maar wie in organisaties rondkijkt, heeft minder neiging deze conclusies te bagatelliseren.

In organisaties is wederzijdse vermijding geen optie. Hogeropgeleiden en lageropgeleiden ontmoeten elkaar daar. En misschien is er dan geen 'culture war', ‘culture friction’ valt niet helemaal te ontkennen. Uit de sociologie weten we allang dat taal de drager van een cultuur is. Spreken de hogeropgeleiden die veelal manager zijn, en de lageropgeleiden die als medewerker functioneren, wel een gemeenschappelijke taal? Mijn ervaring is: eigenlijk niet.

En als ervaren veranderaar geloof ik zeker dat de tweedeling die door de samenleving loopt, in organisatieland invloed heeft op de weerstand van medewerkers. Niet voor niets zie je dat successen in een verandertrajecten vaak voortkomen uit acties van managers en medewerkers om met elkaar in gesprek te gaan.
In talloze verandertrajecten zie je consultants aan het werk die wel de taal van de manager spreken, maar niet de taal van de medewerker. Ook die consultants behoren immers tot de 30% hogeropgeleiden. Wie denkt dat dat allemaal niet zo veel uitmaakt, moet toch nog eens goed rondkijken. Het aloude beeld van ‘witte boorden’ en ‘jan met de pet’ is nog niet weg. Dat is best te doorbreken, maar dan moet je het wel onderkennen.

Bert Overbeek begon zijn carriere als schoonmaker, maar is intussen directieadviseur, trainer en ontwerper & begeleider van MD-trajecten.