Mooi artikel Wanda. Complimenten. Maar ik ben wel benieuwd naar de mening van de top van je twee organisaties. Wat vinden zij eigenlijk? En wat zijn hun lessons learned voor de collega gemeentesecretarissen? Zeker in deze tijd van transformaties. De trap wordt immers altijd van bovenaf schoongeveegd zoals ik destijds leerde van mijn leermeester Joop v d Reijden. Want dat is nou het mooie van een medium als ManagementSite.nl: het brengt onze participatiemaatschappij een stukje dichterbij. Kijk dus met belangstelling uit naar hun reacties!

Groet Dirk-Jan

Mooi en leerzaam artikel inderdaad Wanda.

Je schrijft dat je programmamanager bent.

Wat ik vanuit een programma management optiek vanaf de start direct mis zijn voorbeelden van concrete uitwerkingen van het doel.

Het doel wordt omschreven met: de wens om de bestuurlijke slagkracht te vergroten.

Slagkracht vergroten spreekt mij natuurlijk aan :-). Maar is die wens ook een doel? Dit is mij iets te vaag geformuleerd. en dan verder: Wat zijn de operationele vertalingen van dat doel?

Pas als je die operationele vertalingen van het doel kent kun je onderzoeken:
- of alle partijen daar inderdaad achter kunnen staan
- of die doelen en hun operationele vertaling op korte termijn haalbaar zijn
- welke weg voor betrokkenen werkbaar is.

Misschien kun je die informatie nog toevoegen. Het zou de waarde van dit artikel sterk verhogen.

Maar, ook zonder die informatie was het al heel leerzaam hoor :-)

Goede middag Wanda,

Artikelen die ervaringsgeladen zijn vind ik vaak de meest leerzame.
Dit gaat ook op voor de beschreven knelpunten die leiden tot de sleutels tot succes.
Hartelijk dank voor het delen.

Ik werk als gezondheidswetenschapper/beleidsmedewerker bij een grote gemeente in het Noorden. Maar als inwoner van een kleiner dorp dat ook op de fusiestapel staat zal ik dit artikel graag onder de aandacht brengen van onze gemeente secretaris.
Veel succes en Hartelijke groet,
Janny Feiertag-Veldman

Hallo Wanda,

Bedankt voor dit mooie artikel: door je open instelling een realistische weergave van een complex proces, waarbij het continu een uitdaging is om de goede (tussen)resultaten te behalen en ze geaccepteerd te krijgen.

Ik wil je graag 2 dingen teruggeven als dank en ter inspiratie:

1. Ik werk graag langs de Waarom - Hoe - Wat lijn en gebruik in dat verband regelmatig de volgende quote:

“Quand tu veux construire un bateau, ne commence pas par rassembler du bois, couper des planches et distribuer du travail, mais reveille au sein des hommes le desir de la mer grande et large.”
- Antoine de Saint-Exupéry, Frans schrijver, piloot (1900 – 1944) -

(Vrije vertaling: Als je een boot wil bouwen, begin dan niet met het verzamelen van hout, het zagen van planken en het verdelen van het werk, maar ontwaak in de mannen het verlangen naar de eindeloze, uitgestrekte zee.)

Mij helpt het de Waarom - Hoe - Wat lijn scherp in de gaten te houden.

2. Ik wil je wijzen op een boek van Patrick Lencioni: De 5 frustraties van teamwork - Hoe je ervoor zorgt dat het samenwerken leuk blijft.
In jouw verhaal zitten verrassend veel punten die je terug zult vinden in dit boekje. Als je het niet kent: het is een makkelijk te lezen boekje met een verhaal en een model. Jouw opdracht zal een uitdaging blijven, maar het geeft je hopelijk aanknopingspunten voor het vervolg van je programma.
Ik gebruik dit regelmatig in workshops en de deelnemers reageren vaak heel enthousiast omdat het zo herkenbaar is en nieuwe inzichten geeft.

Heel veel succes.

Hanneke Jaques

Wanda,

inderdaad een interessant stuk. Toch wat aandachtpunten van een 'stads- politiesocioloog' uit de politiewereld die aardig wat reorganisaties heeft mee mogen maken.
:
Een verandering van een organisatie werkt alleen op lange duur wanneer het gedragen wordt door de hele organisatie én in het bijzonder de basis van de organisatie. De 'mammoeten' van de organisatie(s) zal je mee moeten hebben. In het algemeen heb je de 'dolfijntjes' toch wel mee (eea vrij naar Politie in Verandering zoals Jelle Kuijper het in de Amsterdamse regio invoerde). Heb je de basis niet mee, dan verandert er niets, hoe goed een plan ook is én hoe het ook 'lijkt' dat de verandering wel is ingevoerd!

Wat is mis is wat de draagvlak is onder de buitenwereld? Hoe denken de partners over de samenwerking? De burgers? Zien zij nut én noodzaak in de samenwerking?

Ik heb veel goed bedoelde reorganisaties zien sneuvelen na de implementatie. Deels omdat het vaak technische bestuurskundige plannen waren zonder dat een organisatie sociologisch beeld (het zijn vaak antagonistische zienswijzen) als tegenspraak is toegepast.

Een ander gevaar is er een van buiten. Een veranderend speelveld op landelijk gebied kan een goed plan vaak de nek omdraaien. Ook daar kan je veel leren van de politiewereld (Sinds 1813 is deze organisatie in reorganisatie). Net was 'community Policing', reassurance policing'' en 'information led policing' ingevoerd en werden de nek omgedraaid door de invoering van Nationale politie (hetgeen voor de kleinere kernen absoluut geen verbetering zal blijken te zijn).

Mert Dirk-Jan ben ik nieuwsgierig wat de ambtelijke, politieke leiding vindt van de 'verandering'. Ik ben evenzeer geinteresseerd in de mening van de medewerker aan de basis die de WMO moet uitvoeren of de parkeercontrolerende BOA.

Verder hoe heb je tegenspraak georganiseerd?

Ook een technische vraag. Wat voor methodiek heb je gebruikt? Prince2, Lean?

Willem

Een goed artikel wat de vele aspecten van samenwerking laat zien. Samenwerking is inderdaad maatwerk én mensenwerk. Daarom mis ik bij de sleutels tot succes een hele belangrijke, strategische personeelsplanning.

Om de veranderende rol van de gemeente en dus samenwerking tot een succes te maken moet de nieuwe organisatie wendbaar zijn. Want alleen dan kan worden voldaan aan de doelstellingen op gebied van kwaliteit, efficiëntie en kostenbeheersing.

Om wendbaarheid te bereiken is het van belang te weten wat medewerkers kunnen en wat een gemeentelijke organisatie nodig heeft, nu en in de nabije toekomst. Strategische personeelsplanning begint met inzicht verkrijgen in de samenstelling van het huidige personeelsbestand, niet alleen op aantallen maar ook op kwaliteit, op competenties.

Vervolgens wordt er gekeken naar de toekomstige ontwikkeling en in hoeverre de huidige personeelssamenstelling aansluit bij de toekomstige behoeftes. Maar ook hoe kunnen de medewerkers voldoen aan de gevraagde competenties en vereisten van een veranderende organisatie?

Personeelsplanning stond nooit hoog op de agenda bij de meeste gemeentes. Maar nu gemeentes flink moeten bezuinigen wordt de noodzaak om er mee aan de slag te gaan wel gezien.

Ook ambtenaren hebben baat bij strategische personeelsplanning. De tijd dat een loopbaan bij één gemeente mogelijk was, is voorbij. Niet de functie staat meer centraal, maar de talenten van medewerker. Ambtenaren worden zelf meer verantwoordelijk voor hun persoonlijke ontwikkeling, de gemeente faciliteert hen daarin.

Strategische personeelsplanning zorgt ervoor dat gericht gekeken kan worden naar de organisatie, de toekomstvisie en de manier waarop de bezuinigen op formatieplaatsen ingevuld worden. Kortom niet zomaar een personeelsstop invoeren of blijven hangen in lijstjes met oudere medewerkers, maar doelgericht keuzes maken en integraal oppakken. Bezuinigingen kunnen dan door medewerkers en management als minder pijnlijk worden ervaren.

Kamiel Rietsema
Optines Consultancy

Hartelijk dank voor jullie waardevolle en positieve reacties! Het is plezierig als lezers wat aan mijn ervaringen en input hebben. Voor mij is deze samenwerking een zoektocht. Ik ben programmamanager op basis van regie en laveer tussen alle belangen en persoonlijke verhoudingen met het oog gericht op die intensieve samenwerking. Of ik dat op basis van een methode (zoals MSP, sturen op samenhang, programmatisch creëren) heb gedaan? Ik heb een aantal boeken over programmamanagement als inspiratiebron gebruikt. Ook Lenconi heb ik gelezen. En daardoor heb ik een aantal waardevolle inzichten gekregen die in het artikel te vinden zijn, bijvoorbeeld de waarde van de lijn Waarom – hoe – wat.

Jullie stellen verschillende vragen zoals: is er een concreet doel, is er een operationele vertaling van het doel, wordt er gewerkt vanuit de kwaliteiten van medewerkers en wordt deze samenwerking in relatie gebracht met strategische personeelsplanning?

Zou ik nu het programma opnieuw inrichten (en die kans ontstaat nu er een doorstart komt waarin drie gemeenten samen gaan werken) dan zou ik het anders willen doen. De visie waarmee we nu werken is bestuurlijk-strategisch en gaf voor de basis van de organisatie duidelijkheid op de vraag ‘waarom werken we samen’. De vijf strategische doelen waren onvoldoende verbonden met de operationele doelen. Daarnaast zijn de samenwerkende organisaties ook nog sterk met hun eigen ontwikkeling en vraagstukken bezig. Dat heeft ook effect op samenwerking.

De essentie van die andere aanpak zit ‘m in:
Een energiegevende en gedragen visie/statement als basis nemen om uiteindelijk iedereen ‘warm’ te laten lopen voor die samenwerking. Deze maakt heel duidelijk waarom we samenwerken. Dat is intern belangrijk zodat de medewerker aan de basis graag wil bijdragen aan de samenwerking vanuit de eigen kwaliteiten (de link met strategische personeelsplanning SPP) en ook extern zodat inwoners en organisaties hun bijdrage willen leveren. Dit is de eerste stap die wij nu gaan zetten omdat die te weinig voldragen was en te weinig energie losmaakte in o.a. de basis van de organisatie. Dit is een noodzakelijk stap om draagvlak te creëren. Dit leidt tot het bepalen van de doelen.

Daarna kunnen we een vertaling maken naar een goede programma-aanpak waaruit blijkt hoe we de visie en de doelen realiseren. Welke inspanningen zijn daarvoor nodig en wie willen en kunnen daaraan een bijdrage leveren. Ook daarin zit de relatie met SPP.

Mijn ervaring is dat het maatwerk is en dat je je erg moet richten op het momentum. Ga het experiment aan en zoek contact en verbinding. Juist omdat er verschillende organisaties zijn in een eigen (maatschappelijk speelveld), verschillende mensen/kwaliteiten en belangen.

Vriendelijke groet,
Wanda Bouwmeester