Een olifant in een IKEA-kast

Het blijft een lastig fenomeen: het onderscheid tussen complex, gecompliceerd en chaos. We gebruiken het allemaal door elkaar heen, terwijl het heel andere associaties oproept, en daarmee heel andere mechanismen in ons brein trigger. Daarom nogmaals: Wat is complex? Wat is gecompliceerd? Wat is chaos? En vooruit: Wat is chaordisch?

Een IKEA-kast is gecompliceerd. Je komt uit de winkel (met veel meer dan alleen die kast, maar dat is het hele business-model – dat weet je nu toch onderhand wel?), tilt de doos met de kast daarin naar boven (die altijd toch veel zwaarder is dan je dacht), maakt hem open, en zoekt de montagehandleiding. Je legt alle onderdelen uit de doos op een rijtje en begint met stap 1 te monteren. Na een stief half uurtje staat ie daar: de kast! Niet zeuren over moertjes over en boutjes te kort; die tijd is echt voorbij. Tip: plak de montagehandleiding op de achterkant. Bij de eerstvolgende slaapkamerwissel weet je de montagehandleiding te vinden, haal je de kast uit elkaar (bij de laatste stap beginnen) en legt alle onderdelen op de nieuwe slaapkamer neer. Dan begin je weer bij stap 1 … Zo’n kast noemen we gecompliceerd: alle onderdelen zijn bekend, alle onderlinge relaties zijn bekend en alle volgordelijkheden zijn bekend.

Een olifant is complex. Niet voor niets heeft dat woord veel letters hetzelfde als gecompliceerd. Ook een olifant heeft onderdelen en verbanden. En natuurlijk kun je de olifant voor een verhuizing uit elkaar halen en de onderdelen op een rij leggen: slagtanden, oren, zelf een emmertje bloed. Maar hem in een nieuw verblijf weer in elkaar zetten lukt je niet. Er mist iets. Of er zijn onbekende verbanden. Of er zit iets vreemds in de volgordelijkheid. Of dat alles te gelijk. Dat noemen we complex: veel en een onbekend aantal onderdelen, met veelal onbekende en wisselende verbanden in een multi-causale samenhang. Je kunt niet anders dan een complex ‘ding’ als één geheel beschouwen.

Met projecten is het niet anders: er zijn gecompliceerde projecten en complexe projecten. De eerste categorie is geholpen met een sterk reductionistische aanpak: alle onderdelen opdelen in hanteerbare brokken, geen onbekende entiteiten of verbanden en later de puzzel in elkaar leggen. Bij de tweede categorie wordt het lastiger: we hebben een projectmanagementaanpak nodig die het project voortdurend als één geheel beschouwt, die niet de neiging heeft zaken op te delen in delen en die al helemaal geen voorspellingen wil doen over ontwikkelingen (vanwege die multi-causale verbanden).

Niet de vage vraag, te weinig geld, de verkeerde mensen of gebrek aan leiderschap doet een project falen. Uit onderzoek (Shenhar, 2001) is gebleken dat de grootste faalfactor van projecten de verkeerde aanpak is. We gebruiken een reductionistische aanpak voor een complex project. Alsof je een olifant in een IKEA-kast propt.

Een complex project vraagt een holistische aanpak, waar voortdurend een hermeneutische beweging wordt gemaakt: inzoomen op een detail en direct weer uitzoomen naar het geheel. Inzoomen op een technisch probleem en direct de vraag: Wat betekent dit voor het geheel? Inzoomen op een belang van een specifieke stakeholder en direct weer uitzoomen naar het totale krachtenveld. Inzoomen op een stukje ontwerp en direct weer uitzoomen op de bedoeling van het project. Inzoomen op een resultaat en direct weer uitzoomen naar het hogere doel. Niet alleen de projectleider, maar elke betrokkene van het complexe project moet dit doen en kunnen. Moeilijk? Nee hoor, niet zolang ze het geheel kennen. En daar gaat het nu juist vaak mis.

Of we ons nu vastklampen aan ‘kennis is macht’, of dat we denken ‘dat snapt ie toch niet’: we vertellen betrokkene enkel datgene waarvan wij denken dat ze dat nodig hebben om hun taak goed te kunnen doen. Dat kan bij gecompliceerde projecten, maar niet bij complexe projecten. Elke betrokkene moet weten wat de bedoeling, het hogere doel van het project is.

Hoe? Gewoon vertellen. Vanaf de allereerste gesprekken (niet pas bij de Kick-off of Start-up, dan ben je al veel te laat) duidelijk maken aan welke grote verandering dit project gaat bijdragen. Déél die visie, dat hogere doel, de ‘why’ van het project. Stel voortdurend de waarom-vraag. Maak banners, hang posters op, verzin een motto, zorg dat het project een geheel wordt. Zorg dat de metselaar aan een kathedraal bouwt waar gelovigen rust vinden, de lasser aan een brug bouwt die de stadsdelen met elkaar verbindt, de programmeur aan een systeem bouwt waar klanten blij van worden, de docent aan een curriculum werkt waardoor onze kinderen wereldproblemen aankunnen. Stop met managen, ga leiden. Maak het groots. Maak het betekenisvol. Want alleen dan kunnen mensen zich verbinden aan een project, hun verantwoordelijkheid serieus nemen en beyond expectations gaan presteren.

Een olifant past niet in een IKEA-kast. Echt niet.