Organisaties zoeken naar manieren om lenige, netwerkorganisaties te worden. Een populaire vorm is: een sterke kern met flexibele schillen. In deze context ligt projectmatig werken voor de hand. Het biedt de nodige flexibiliteit bij taken met een duidelijk doel; een doel ook dat binnen een bepaalde termijn bereikt moet worden. Door een steeds kortere planningshorizon wordt dit ook ‘in de lijn’ een toepasselijke en wenselijke manier van werken.
PRINCE-reflex
Veel organisaties kiezen er voor om medewerkers die projectmatig werken te ontwikkelen door ze PRINCE2 of IMPA te certificeren. De vraag is steeds vaker of deze opleidingen niet te ‘zwaar’ zijn voor medewerkers die van projecten niet hun beroep maken. Of nog belangrijker: krijgen ze de essentie van projectmatig werken wel voldoende in de...
Er is net zoals in dit artikel uit de doeken wordt gedaan een spanning tussen de staande organisatie en projectenorganisatie. De verbindende schakel is de rol van opdrachtgever, tezamen met de rollen senior supplier en de senior user. Zij immers vertegenwoordigen de staande organisatie en maken volgens PRINCE2 deel uit van de projectboard. Zij zijn samen met de projectmanager samen verantwoordelijk voor de verandering die het project nastreeft. Het project zou daarmee los van de lijn moeten komen. Alles staat en valt met de goede invulling van de rollen.
Interessant vind ik het boek van R. Andrew Davison met de titel Project Pre-Check FastPath (Trafford Publishing, 2012). In zijn stakeholdermanagement aanpak, die net iets verder gaat dan de gebruikelijke standaarden, zoals PRINCE2, legt hij uit dat er vier wezenlijke rollen zijn te vervullen bij een project, namelijk die van sponsor (budgetverstrekker), change agent (verantwoordelijk voor de verandering), de champion (promotor van het project) en de target (de uitvoerder, meestal projectmanager). Zij met z’n vieren zijn zij verantwoordelijk voor vier beslissingsdomeinen: verandering, omgeving, middelen en het project. In totaal zijn er zo’n 125 beslissingsgebieden, waarvan zo’n 50 relevant kunnen zijn voor een project. De aanpak is best practice. Maar ja, wie durft?!
Afhankelijk van de grootte en de impact van een project is het goed dat organisaties (leren) spelen met het aantal rollen en de diversitreit in rollen. Samen met een opdrachtgever benoemden en bescheven wij deze: http://api.ning.com/files/tgOst4MkqEaGLTf9kX*ZyqGg6btNsVPK4YWgNKv2VeQaxSX9CVaRQ-n0Pejamz-XZZB1nSvkLVyYP45u8Lq2mAU*laDbg36S/projectrollen.gif
Die rollen die je uit het boek noemt, zijn goede aanvullingen. Juist omdat ze 'buiten' het eigenlijke project vallen, maar wel de sleutel tot een blijvend succes zijn... Een paar van deze rollen hebben een plek gekregen in onze projectplaat.
En durven? Mijn idee is dat steeds meer organisaties het durven, alleen al omdat steeds meer schoolverlaters meer dan gewend zijn aan het werken in projecten. De werkwijze borgen in de (be)staande organisatie is een volgende stap.