Ja, een aardse benadering over prestatiemanagement. Bravo voor de leesbaarhei van deze bijdrage. Vaak heb ik het gevoel dat de literatuur over prestatiemanagement op wetenschappelijke gronden uitstekend is samengesteld. De toepassing van de beoogde methoden en structuren lijken soms echter -far away- van de hardware van organisaties (de mensen). De inhoud van het artikel heeft de geur en smaak van beproefde kennis. Kortom een goede match voor de users van deze informatie.

Dit artikel sluit uitstekend aan op de visie van managers met betrekking tot prestatiemeting. Er wordt geredeneerd vanuit de probleemgebieden van het management:

Onvoldoende zicht op resultaat
Onvoldoende zicht op effectiviteit en efficiency
Onvoldoende monitoring en regie

Wat ik mis, zijn de problemen die de werknemers hebben met onvoldoende prestatiemeting en prestaitesturing. Sterker nog zijn er geen werknemers die gebaat zijn bij onvoldoende prestatiemeting en prestatiesturing? Zolang je van prestatiemeting en prestatiesturing geen instrument maakt dat zowel in het voordeel van managers als van werknemers dan wordt het moeilijk om succesvol te implementeren. Voortgangsbesprekingen, tussentijds evaluatiesen gezamenlijk vast stellen van doelen zullen dan wel helpen om het systeem draaiende te houden, maar zodra het management de focus verliest en het geen aandacht meer geeft is het weer afgelopen.

Beste Wouter, We zijn het helemaal eens met jouw zienswijze dat managers én medewerkers belang/voordeel moeten ervaren omdat het anders alleen gaat om 'het instrument' in de lucht houden. Juist om die reden pleiten we ervoor het thema prestatiemanagement niet instrumenteel te behandelen. We proberen juist de nadruk te leggen op het belang van persoonlijk verantwoordelijkheidsgevoel. De managementstijl die we beschrijven is niet op control/beheersing gericht maar op persoonlijke ontwikkeling. Maar dan wel in de richting die goed is voor de onderneming. Die managementstijl is van belang op alle niveaus, dus geldt ook voor de 'CEO' naar de 'direct reports'. Het artikel is inderdaad geschreven vanuit een managementperspectief, maar dan wel gericht op mensen in plaats van instrumenten.

Beste Harrie, We hebben inderdaad ons best gedaan om de instrumentele benadering wat te compenseren. Leuk om dit in jouw reactie terug te lezen. Een plezierig compliment.

De beschreven inzichten zijn interessant beschreven en herkenbaar. De voornaamste waarde hiervan is dat het bijdraagt aan het arsenaal van managers om te sturen op gedrag. De 'technische kant' van performance management is al vrij ver doorontwikkeld en zal dat ongetwijfeld blijven doen. Het gaat er nu juist om praktisch hanteerbaar te maken waar iedere manager onherroepelijk tegen aan loopt: hoe ga je concreet op indivudeel niveau verandering teweeg brengen?

wat je ook doet in een organisatie , er zal erst een opdracht/plan moeten zijn dat maatgevend is voor het handelen; de goede manger onderscheidt zich door de kwaliteit van zijn vragen in het vervolgtraject.

Uw artikel sluit aan bij hetgeen ik in mijn werkomgeving zie. Bij het implementeren van performance indicators wordt het halen van de targets een doel op zich, waarbij vaak het zo laag mogelijk vastleggen van de targets de gevolgde strategie is. Hiermee wordt volledig voorbij gegaan aan het doel van prestatiemanagement.
Mijn indruk is dat de koppeling tussen doelen van werknemer en doelen van de werkgever vaak ontbreekt, vooral in grote bedrijven. Hier liggen deze doelen ook mijlenver uit elkaar. Medewerkers hebben vaak geen flauw benul van wat hun inzet bijdraagt aan het bedrijfsdoel. Het lijkt handiger het doel van het totale bedrijf op te delen naar doelen voor afdelingen, die bijdragen aan het totale doel. De medewerker kan zijn bijdrage leveren aan het afdelingsdoel, dat veel meer in zijn belevingswereld past, waarvoor hij verantwoordelijkheid voelt en waarvoor trots kan worden gevoeld als dit wordt gerealiseerd. Er is eenvoudiger vast te stellen hoe de persoonlijke doelen van een medewerker een bijdrage kunnen leveren aan het afdelingsdoel.
Daarbij is het van groot belang dat de medewerker wordt gekend in de doelen die een manager van een afdeling dient te realiseren: maar al te vaak houdt de manager er een dubbele agenda op na en probeert hij een medewerker een richting uit te sturen waarvan de medewerker geen idee heeft wat het nut daarvan is. Hij zal zich hier dan ook niet verantwoordelijk voor voelen.

Beste Jeroen, uit de manier waarop je jouw ervaringen beschrijft, blijkt dat we op dezelfde golflengte zitten. Het gaat er inderdaad om verantwoordelijkheidsgevoel te stimuleren voor resultaten die logisch bijdragen aan het grotere geheel (en niet leuke resultaatjes op zich zijn). Ik hoop dat het artikel bruikbare handvatten voor je bevat om invloed uit te oefenen op de situatie in jouw werkomgeving.

Geachte heer, mevrouw,

Ik heb bovenstaand artikel met veel interesse gelezen. Ik ben sinds enkele jaren bezig om bij verkooporganisaties prestatie-indicatoren en effectief verkoopmanagement te implementeren en heb daarvoor zeer praktische modellen en methodes ontwikkeld, die elke keer weer goed blijken te werken.

Ik geef daarin ook trainingen aan salesmanagers en presentaties aan DGA's. Indien u interesse mocht hebben in meer informatie, ben ik gaarne bereid deze te verschaffen t.b.v. een artikel of presentatie.

Met vriendelijke groet,
Arnold Einhaus,
Directeur !Mercure Advies.

Geachte heer Einhaus, Dank voor uw reactie. Interessante ervaringen zijn altijd welkom voor de site, hetzij via een reactie op dit artikel, hetzij via een column, hetzij via een artikel (zie daarvoor de auteursrichtlijnen).

Ik vind de stelling "Prestatiemanagement kan niet worden ingevoerd. Ten hoogste ontwikkeld" erg triviaal. Natuurlijk heb je geen kant-en-klaar pakketje dat je even invoert.

Bijna iedere organisatie kent wel rapporten. In deze rapporten zijn indicatoren opgenomen, die dus een meting geven van je proces en de prestatie weergeven. Wat Leo Kerklaan aandraagt in zijn boek "De cockpit v/d organisatie" is dat je moet bouwen op wat er reeds bestaat, dus verder moet ontwikkelen. Juist de fases na de meting (dus gerichte acties ondernemen en evalueren) worden niet doorlopen waardoor de regelkringen nooit voltooid worden en waardoor je je prestaties niet kunt verbeteren danwel beheersen. Prestatiegericht gedrag ontwikkelen bij medewerkers is mijns inziens een onderdeel van het geheel.

Ik had eigenlijk voor een vennoot v/d Holland Consulting Group wel verwacht dat er ingehaakt zou worden op het boek v/d Leo Kerklaan, een firmant van de HCG.

Beste Rik-Jan, je hebt helemaal gelijk. En het boek van collega Leo Kerklaan is zelfs onlangs in geheel hernieuwde versie verschenen. Een absolute aanrader! Zeker omdat ook aandacht is voor managementgedrag en motiveren van medewerkers (par. 8.4). Maar ik blijf bij de stelling dat je gedrag niet kunt 'invoeren'; het systeem wel. Een punt waar Leo Kerklaan en ik geen verschil van mening zullen hebben.

Dat het boek een aanrader is ben ik het mee eens. En ik heb ondervonden dat er eigenlijk weinig literatuur op dit gebied te vinden is waarin alles zo helder wordt neergezet als in het boek van Kerklaan.
Voor mijn afstudeeropdracht ben ik aan het kijken hoe de productie binnen een grote onderneming effectiever bestuurd kan worden (van uitvoering t/m directie). Ik heb informatiebehoeftes van de stakeholders achterhaald en de zoekvelden vertaald naar indicatoren. De invoering van een ERP-pakket moet ondersteuning gaan bieden wat betreft informatievoorziening. Ik heb erg vaak het boek van Kerklaan ter hand genomen. Helaas zal ik niet te weten komen wat de 'houding' v/d mensen zal zijn na invoering van het 'systeem', omdat ik dat mijn opdracht al afgerond heb.

Beste Rik-Jan, Misschien is er ook al een 'houding' tijdens de invoering.

Beste Arend en Muriel,

Het systeem op zich zal toch op een of andere manier moeten worden ingevoerd. Dit alleen al om opleiding en mogelijke regelementen voor deze werkwijze te kunnen bepalen.
Het proces en de implementatie in de organisatie zal zich gelijdelijk moeten ontwikkelen in de organsatie.
Dus geheel eens met de stelling ben ik het niet.
Met vriendelijke groeten,
Arjan.

Beste Arjan, bedankt voor je reactie. Mij is niet helemaal duidelijk wat je bedoelt met een aantal opmerkingen, zoals bijvoorbeeld 'Het systeem op zich zal toch op een of andere manier moeten worden ingevoerd [....] om mogelijke regelementen voor deze werkwijze te kunnen bepalen.'
Kun je dit iets toelichten? Dan zal ik weer reageren.
Hartelijke groet,
Arend Ardon

Beste Arend,

Met invoeren bedoel ik dat er hoe triest ook bedrijven zijn die niets hebben om personeel dan wel teams of afdelingen te beoordelen.
Overgaan van niets naar een redelijk systeem vergt inspraak van OR-en voor zover aanwezig.
Aanpassing van regelingen die zijn vastgelegd in bedrijfseigen regelingen of anders benoemd.
Ook wijzigingen van de wijze van het beoordelingsproces vraagt om een overzichtelijk en een goed gecommuniceerde procedure.

Dit is hetgeen ik bedoel, je kan toch niet zomaar overgaan op wat voor beoordeling dan ook.

Ik hoop dat ik mij hiermee voldoende heb verduidelijkt.

Bij voorbaat dank voor je reactie,
Met vriendelijke groet,
Arjan Oomen

Hallo,

Het is een interessant artikel waarin ik de stelling ondersteun. Het moet worden ontwikkeld en niet ingevoerd. Wel denk ik dat er een aantal randvoorwaarden zijn voor het ontwikkelen waarbij de belangrijkste is dat de organisatie er klaar voor is. Wat ik zie is dat organisaties bestaande problemen willen oplossen met het invoeren van (een vorm van) prestatiemanagement. Problemen/uitdagingen die eigenlijk randvoorwaardelijk zijn voordat je prestatiemanagement oppakt. Deze randvoorwaarden vind ik redelijk onderbelicht in veel artikelen.
Ik heb het dan over problemen als het niet goed aansluiten van bedrijfsprocessen tov elkaar, verschillende visie's, verkokering door gedrag, cultuurverandering.
In feite gaat ook dit artikel over een randvoorwaarde: smart communiceren met elkaar vanuit gelijke visies en doelstellingen.
Prestatiemanagement is een lange termijn implementatie die goed moet worden voorbereid en stapje voor stapje moet worden ingevoerd waarbij je de ambitie niet te hoog moet formuleren. Ik worstel zelf met het gegeven of je de randvoorwaarden gelijk op kan lopen met het invoeren van de eerste stapjes naar prestatiemanagement (a la BSC) of eerst de organisatie randvoorwaardelijk op orde moet krijgen om daarna te starten..