Beste Hans,

Ik ben bestuurslid van de Ingenieursvereniging NIRIA / KIVI (ruim 38.000 leden) en wou graag een lezing organiseren over Crisismanagement op 11 sept. Uw artikel spraak me aan en wou graag in contact komen met U, om eea te bespreken.

Hoop binnenkort een reactie van u te ontvangen.

Mvgr,Teodoro Albino

Geachte heer Strikwerda,

Ik ben als senior management consultant verbonden aan het bureau BMVS Management Consultants. Ik ben begonnen met het schrijven van een boek over Management advisering in multi-perspectief, waarin management advisering bezien wordt vanuit de dynamiek van wederzijdse afhankelijkheden van inhoud, context en proces die een management consultant moet kunnen managen. Deze dynamiek zou uiteindelijk in een aantal patronen kunnen worden vervat die bepalend zijn voor de wijze waarop een adviesopdracht kan worden uitgevoerd.
Cruciaal in deze benadering is het feit dat elke adviesopdracht bezien moet worden als een veranderingstraject.

Graag zou ik met u in contact willen komen om hierover met elkaar van gedachten te wisselen.

Met vriendelijke groet,


Toni Sfirtsis.

Geachte heer Strikwerda,

Ik was aangenaam verrast door uw aanhalen van Douglass C. North en uw mening dat kennis van institutioneel economische analyse broodnodige bagage is voor de moderne adviseur. Ik heb me onlangs in het werk van North verdiept om o.a. te kunnen begrijpen wat zich de afgelopen twintig jaar in het bedrijfsleven maar ook op macro-economisch niveau heeft voltrokken, o.a. The New Economy, de informatierevolutie en de kenniseconomie. Hierbij ben ik echter tot precies een omgekeerde conclusie gekomen, die overigens niet in tegenstrijd is met die van u. Namelijk dat de moderne econoom, om de economie te begrijpen, niet zonder kennis kan van fundamentele organisatiekundige theorieen.

Waar ik nu naar nieuwsgierig ben, onder andere, is of ik het goed begrepen heb wanneer ik stel dat de door u voorgestelde paradigma verschuiving binnen het instituut 'organisatie adviseur' voortkomt uit de door u aangehaalde wetmatigheid van North:

Organisatieverandering (het volgende geldt niet voor organisatieverbetering) vindt zijn aanleiding steeds in veranderende schaarste en daarmee veranderende relatieve prijzen in de economie (North, 1990).

Zo niet, dan moet deze wetmatigheid misschien aangepast worden.

Met vriendelijke groet,

Arjan Leenen

Beste Hans,

Vind het door jouw aangehaalde model van E en O stromen wat vlak en koeljes. Daarom deze extra dimensie:
De ‘ziel’ van een bedrijf is, net als ‘schoonheid’, een moeilijk te definiëren begrip in termen van control. Maar net als schoonheid herken je het onmiddellijk als je het tegenkomt.
Innovatieve en mens-georiënteerde organisaties herken je, zij stralen iets uit. Hier is sprake van een overvloedige aanwezigheid van zogenaamde E-factoren, waarbij de E staat voor Emotion, Envision, Energy, Enthousiasm, Excitement, Expertise, Excellent presteren… Vul maar in. Men praat niet in termen van 'ik', maar van 'wij' en men heeft het gevoel dat de organisatie aan een soort nieuwe missie bezig is, waarin ook maatschappelijke waarden opgesloten liggen. Iets wat je inzet de moeite waard maakt.
Als de ziel van het bedrijf en die van het individu elkaar ontmoeten, komen deze E-factoren vrij.
Zonder deze ontmoeting regeert de leegte en saaiheid die de volume gedreven organisaties van nu zo kenmerken. Misschien zijn de Efficiency (Command & Control) driven en 'bij de buurman gecopieerde Organisatie modellen wel de 'glazen wanden' waartussen management en organisatie ontwikkelaars / verbeteraars zichzelf hebben opgesloten. Waar zit die echte kern en oorspronkelijke passie en ziel van u en uw bedrijf en kunt u daar ook bij?
Het ergste wat u bij de beantwoording van deze vraag kunt overkomen is de constatering van een gebrek aan bewustzijn.

Of ik ook bij de ziel van een organisatie kan?

Ik spreek liever over (collectieve) ambitie, de (collectieve) wil om bijzondere, nieuwe, mooie dingen tot stand te brengen, normbesef e.d.

Mijn ervaring is dat succesvolle organisatieverandering niet zonder deze elementen kan, mensen die ambitie hebben, die iets willen, die bezieling hebben, hebben daarom ook veranderingsvermogen.

Of je daar als externe consultant bij kunt komen, ambitie, etc.? Dat is niet zo eenvoudig, soms lukt het, soms lukt het niet. Lukt het dan heb je je werk als adviseur gedaan, betrokkenen redden zich wel. Lukt het niet dan moet je stoppen als adviseur en je niet verliezen in allerlei programma's die de schijn oproepen alsdat er iets verandert, terwijl dat niet het geval is. Dan moet verandering maar van buiten af worden afgedwongen.

Uiteraard is het zo dat wat we aanduiden met macro-economie de resultante is van vele processen op micro- en op meso niveau in de economie.

Van micro naar macro is echter geen proces van witte ruis waarin op macro-niveau niets van individuele micro-spelers is terug te vinden, terwijl vanuit het macro-denken, via kapitaalsmarkt, rente beleid, wetgeving en politiek, krachten terugwerken op het micro-niveau. In de economie zijn er steeds enkele spelers, IBM, Microsoft, die door een bijzondere technologisch vinding macro-invloed uitoefenen, zoals ook het scientific management en enkele andere organisatie-innovaties macro effecten teweeg hebben gebracht. Voor de meeste ondernemers geldt echter dat hun prestaties meer worden beïnvloed door macrofactoren (denk aan het SCP-paradigma) dat dat zij macroprocessen herleidbaar (kunnen) beïnvloeden. Wat mij opvalt bij een aantal economen dat die een heel goede kennis hebben van ontwikkelingen in de organisatie van de onderneming. Omgekeerd maak ik mij ernstige zorgen over de kennis van macroeconomische verhoudingen als factor voor ondernemingsbeleid bij managers en adviseurs. Zodat ik er meer werk van maak managers gevoelig te doen zijn voor de external control waaraan zij onderworpen zijn, dan dat ik economen op het belang van de factor organisatie zou moeten wijzen. Als ik organisatie-adviseurs over context analyse hoor spreken is dat te veel over welke spelers er in een organisatie bij een vraagstuk betrokken zijn: context analyse is de analyse van de (economische) omgeving van een onderneming, als explanans voor problemen.
Tot slot: juist ondernemers voelen intuïtief heel goed aan dat het veranderende schaarsteverhoudingen zijn die hen noopt de bakens te verzetten, die nieuwe kansen bieden etc. Het zijn juist gesalarieerde managers die daar te weinig oog voor hebben.
Zodat ik het niet eens ben met de gesuggeerde omkering van de stelling.

Wij, adviseurs, worstelen al jaren met de (kunstmatige?) scheiding tussen organisatiekunde en veranderkunde. Als organisatiekundige, merkte ik, dat ik me vaak stond te verontschuldigen voor mijn organisatiekundige invalshoek. Ook de link tussen wat het management doet, wat de theorie over organiseren en veranderen stelt, is vaak moeilijk te leggen en uit te leggen. Door dit artikel (en kennelijk het boek breaking the code) wordt in ieder geval veel duidelijker hoe in het verleden de stromingen uiteen zijn gaan lopen, en hoe met name de 'moderne' economische ontwikkelingen een plaats kunnen worden gegeven bij het ontwerpen van de organisatie/netwerk en het veranderen. Het wordt in het artikel heel helder en duidelijk uitgelegd.

Dit artikel geeft redelijk duidelijk weer welke andere, maar vooral bredere manier van kijken en benoemen nodig ijn. Wel ontbreekt het aan beschrijvingen van opgedane ervaringen(bewijsmateriaal als het ware). Daarmee is het risico: weer een nieuwe , net andere benadering. Het blijft gewoon modderen: goed kijken en goed aangeven; verder vertrouwen op het andere en de anderen.

Beste Hans,

Jouw schrijven bevestigt mijn gedachte goed.
Ik was zelf altijd de mening toegedaan dat veranderingen nooit in een model te vatten zijn, immers iedere situatie is een andere.
Deze situatie wordt steeds bepaald door vele dan wel andere factoren.
Ik kan mij wel voorstellen dat men modellen dan wel gedachte goeden gebruikt om een overall beeld te krijgen.
Maar hierna is de verdere voort gang voor mij een combinatie van vele modellen.
Dank voor je schrijven wederom wat kennis opgedaan.

Gegroet Arjan