Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
elke (goede) adviseur /interimmanager weet toch dat het probleem waarmee je binnengehaald (vaak) niet het echte probleem is. Het eerste dat je doet in de beginfase is te verkennen of het probleem wel het echte probleem is en dit duidelijk te maken aan je opdrachtgever. hierin zit volgens mij de kern van je professionaliteit. u vraagt, wij draaien zal wel goed geld opleveren maar niet professioneel.
De "systemic analysis" van Senge is een manier van analyseren en zelfs denken die toelaat om een probleem of fenomeen te beschouwen als een deel van een systeem. Typisch aan systeem zijn de feedback loops.
Het minste dat je van systeemdenken kunt zeggen is dat het holistisch is.
Is het een gat in de markt? Ik denk het wel. Ik denk dat nog te weining adviseurs en managers dit denken beheersen...
ISSUE: UITDAGING OF PROBLEEM?
Dit boek is bedoeld als direct toepasbare handleiding bij het vertalen van bedrijfskundige kwesties in problemen cq oplossingen.
Met alle plezier doe ik u een presentie exemplaar toekomen. Het ISBN nummer is: 90-808935-1-X
Laat mij svp even uw reactie weten
Mvrgr
Bronzwaer Management Services (www.bronzwaer.com)
D. Bronzwaer
0654 266 388
Wie gaat er nu graag naar zijn eigen gat zitten kijken, terwijl personeel, leveranciers en klanten toekijken?
Maar, waar het plakken van een buitenband weliswaar op spectaculaire wijze voor veel geld niets uithaalt, kan het nog veel erger. Je hebt tegenwoordig van die spuitbusjes, waarbij het niet meer uitmaakt welke band lek is, je spuit het naar binnen, en je kunt weer rijden. Het probleem is dat door dat schuim, en dat rijden, die binnenband nog veel slechter wordt dan deze al was. En dat, als die band weer klapt, er helemaal niets te plakken valt. Dan moet de binnenband,het werkelijke probleem, helemaal worden vervangen, en dat had men ook gelijk kunnen doen, uiteraard.
Maar zorgvuldig analyseren wat het probleem is, het juiste gat (of gaten!!!) opzoeken en die volgens de regelen der kunst plakken, dat zou je eigenlijk van een goede adviseur mogen verwachten.
Of dat management dat nu leuk vind, of niet.
De door de auteur voorgestelde benadering was tot in de jaren zeventig de norm in het adviesvak, maar is door de vercommercialisering verloren gegaan.
Er is geen behoefte aan een nieuw type organisatie-adviseur en zeker niet aan een organisatie-internist: de keten van oorzaak-en-gevolg bij problemen overschrijdt vrijwel altijd de economisch en/of de juridische grens van de onderneming.
Waar behoefte aan is, is organisatie-adviseurs die overeenkomstig hun claim grondig zijn opgeleid, gevormd en getraind.
Wat doen we, hoe doen we dit (klant ?) en hoe kunnen we het nog beter doen. Structureel is hier het tabje management competentie aan de orde.
Of de functie van een bedrijfsinternist een baanbrekend nieuw concept is betwjfel ik (gesuggereerd met "een gat in de markt?"), voor werkelijk goede consultants zou dit namelijk niet als nieuw in de oren mogen klinken (wellicht ietwat utopisch). Alles staat of valt uiteraard bij de professionaliteit van degene die analyseert, diagnostiseert en mediceert, en daar gaat het hier m.i. vooral om.
Dit kan net zo goed ook weer fout gaan bij een zelfbenoemde bedrijfsinternist.
Ik twijfel bovendien ligt aan de deskundigheid die de medewerkers wordt toegkend:
"...Dat de medewerkers in een organisatie dergelijke symptoombestrijding niet voor zoete koek aannemen is niet vreemd. In feite zou je zelfs kunnen spreken van een gezond afweermechanisme van de organisatie. Die wenst niet mee te gaan in een oppervlakkige verbetering die slechts het symptoom bestrijdt en het probleem niet aanpakt..."
Zouden zij, anders dan bv de ingehuurde consultant wel ineens begrijpen dat het probleem breder ligt? Het zou ook impliceren dat veranderingen gericht op, en uitgaande van een hollistische aanpak (zoals die door een "internist") niet of minder snel op verzet zouden stuiten. Dat is maar de vraag denk ik persoonlijk.
Maar laat het in ieder geval waar zijn dat wanneer een van de twee "partijen" (en in het ergste geval beide) geen breder perspectief weet te creeren, het werken naar oplossingen zonder twijfel problemen zal kennen. Deze hollistische mag daarom i.i.g -zeer terecht bepleit- verwacht worden van de goed betaalde consultants, of ze zich nu internist noemen of niet.
Ik lees het als een inzet ter eliminatie van het myope "mijn domein denken", en dat is m.i. altijd welkom! Daarom deze waarderende reactie.
Overigens heb ik moeite met de kwalificatie van “juiste”. Dit is een term die onvoldoende operationeel gemaakt kan worden. Een juiste diagnose is daarom een utopie er kunnen meerdere diagnoses gesteld worden maar welke is dan de “juiste”??. Het voldoen aan een aantal (meetbare!?!) criteria die leiden tot een goede diagnose is wel operationeel, er is immers (in meer of mindere mate) aan de criteria voldaan om tot een diagnose te komen. Zo ook voor een juiste oplossing: er zijn altijd meerdere oplossingen mogelijk allen in meer of mindere mate probleemoplossend, maar de juiste oplossing? Hiervan kan pas achteraf en na vergelijkend onderzoek binnen een bedrijfstak, een uitspraak over worden gedaan. We kunnen dan mogelijk spreken van ‘best practice” maar nog steeds niet juist…
Ook het holistische element is een uiting van profesioneel handelen dit is uitgangspunt nummer 1. Symptonen bestrijden hoeft overigens niet per definitie fout te zijn, mits deze strategie met de opdrachtgever besproken is en deze gaat voor een korte termijn oplossing en daarbij de gevolgen overziende van de gekozen aanpak.
Het besparingselement lijkt me nu echt cosmetisch in de zin dat geld nu eenmaal maar één keer kan worden uitgegeven. Dat het beoogde doel daarmee wel of niet bereikt is staat daar los van er is uiteindelijk slechts sprake van een meer of minder renderende uitgave…
De conclusie dat we voor het gezond maken van een organisatie niet om de organisatie-internist heen kunnen lijkt me dan ook een onjuiste. Als bedoelt wordt dat professionalisering benodigd is voor het vak van organisatie adviseur in de zin van een beschermde titel met opleidingseisen, voldoen aan kwalitieitseisen, tuchtcommissie, het opereren op (minimaal) universitair niveau en dergelijke dan ben ik het met dhr. Van Brederode eens, alleen staat het er dan niet expliciet.
Dank voor de duidelijke schets die je geeft van hoe jij als organisatie-adviseur wilt optreden en hoe je denkt dat dat uitpakt.
Ik deel je mening niet. Althans niet voor de wereld die ik kan overzien: de gemeentelijke- en rijksoverheid. Daar zijn situaties vaak dermate complex dat eenduidig herkennen van de problematiek niet alleen lastig is, maar ook volstrekt subjectief (zo dat niet overal en altijd het geval is). Er is dus niet één juiste invalshoek. Het verhaal van de 5 blinden die een olifant 'zien' en herkennen als slang, boom, of iets anders, gaat hier op.
In sommige gevallen kan een organisatie-internist uitkomst bieden, namelijk als de organisatie, wel een diagnose wil/moet, maar hem niet kán maken. Als de druk heel groot is, kan één mening de doorslag geven.
In andere gevallen is de bijdrage van een internist even 'willekeurig maar nuttig' als die van een anderssoortige adviseur, al dan niet specialist. Ik vergelijk dat met het schilderen van mijn kozijnen: het afbijten, schuren en gronden kost altijd veel meer tijd dan het schilderen. Oftewel mensen in organisaties hebben soms tijd nodig om een situatie te leren doorgronden en te leren wat ze willen. Zelfs een slecht advies kan daar uiterst behulpzaam in zijn, zolang het maar op een andere manier 'kijkt' dan de organisatie.
Ik geloof dus in de waarde van anderssoortige adviseurs, net zo goed als ik geloof in de organisatie-internist. Daarom liever niet andere adviseurs dan organisatie-internisten afserveren.
vriendelijke groeten,
lars schotel
Het gaat volgens mij meer om de competentie van het management!
In elke organisatie heeft men te maken met bottlenecks, grote en kleine.
Deze worden altijd veroorzaakt door menselijk falen op strategisch, tactisch en/of operationeel niveau.
Het probleem doet zich ergens in een proces voor, laat de desbetreffende verantwoordelijke functionaris van dat proces maar vertellen waardoor dit probleem ontstaat.
Het management toets dit verhaal en gaat daarna samen met eventueel andere functionarissen een oplossing bieden.
Men moet niet bang zijn om de vinger op de zere plek te leggen!
Samenwerken is de oplossing.
Volgens mij heeft men geen adviseurs nodig, wanneer men binnen de organisatie mensen heeft die open met elkaar kunnen communiceren.
M.vr.gr. M.Koppenol
Zijn we nu bezig met les 1 van interim management?
Op de middelbare school(heel lang geleden) leerde ik al dat een probleem een of meerdere oorzaken heeft en symptoombestrijding je niet verlost van het werkelijke probleem.
Je bijdrage komt voor mij dan ook over als; "Oude wijn in nieuwe zakken".
Symptoombestrijding is volgens mij een bewuste keuze van het management(graag niet in mijn straatje) en van de interimmer die het laat gebeuren, wat dus niet juist is.
Tip; Handig is om in dat geval een spiegel mee te nemen als we wijzen naar een ander.
In mijn werk maak ik wel mee dat er bewust gekozen wordt voor deeloplossingen, als onderdeel van het groter geheel(het probleem bestaat hier dus uit meerdere oorzaken). De aandacht richt zich dan specifiek op een afdeling of onderdeel wat niet lekker draait. Daarmee wordt bereikt dat een aantal problemen worden opgelost en als het goed is daarmee de grootste pijnpunten worden weggenomen.
Als de echte interimmer nu nog moet schakelen naar de rol van internist, dan wordt het hoog tijd voor de volgende reorganisatie.
Het gaat mij er niet zo zeer om of de juiste theorie wordt toegepast. Er gaan immers meerdere wegen naar Rome. Het gaat mij er om dat een organisatie dient te worden geanalyseerd langs bepaalde “guidelines” om vervolgens hieruit een goede richting te bepalen voor het advies.
Of het nu oude wijn in nieuwe zakken is of niet, belangrijk gegeven is dat bedrijven regelmatig teveel betalen voor ingehuurd advies en vaak nog niet eens voor veel geld een adequaat advies krijgen. Laten we hopen dat dát in ieder geval niet oude wijn is want dan staat het er niet best voor met de bedrijfstak.
En natuurlijk is het zo dat een goede adviseur deze principes al heeft ingebed in zijn werkwijze. Dat is ook niet de strekking van mijn betoog.
De strekking is dat de werkelijk anders dan de boekjes. Peter Senge ken ik uiteraard. Toch ben ik in mijn dagelijkse werk nog nooit een advies tegengekomen dat geheel was gebaseerd op de “fifth discipline”. Ik houd mij aanbevolen ……..Juist omdat de praktijk zo weerbarstig is heb ik deze bijdrage geleverd. En niet in de laatste plaats in de hoop op een prikkelende discussie.
Ik ben het daarmee niet eens. Organisaties hébben geen problemen. Er bestaan wél mensen, die zeggen dat zij problemen hebben en die visies hebben op de oplossing. Daarmee bepalen belangen en perspectieven elke invulling van "probleem", "diagnose" en "oplossing". Er is dus geen “juiste oplossing” van een organisatieprobleem, evenmin als de Nederlandse samenleving een “juiste oplossing” zou kennen voor bijvoorbeeld het integratieprobleem. Met welk recht kan ik mijn mening als "de juiste" kwalificeren?
Van Brederode wekt de suggestie alsof zijn "organisatie-internist" zou opereren in een politiek vacuüm. Dit idee grijpt terug op oude concepten, volgens welke externe deskundigen zich als a-politieke experts positioneren. Ik beschouw deze opvatting al sinds de 50-er jaren van de vorige eeuw als achterhaald. Herbert Simon toonde toen aan dat elke rationaliteit binnen een organisatie partieel is en niet los te zien van positie en standpunt.
Met alle respect aan de goede bedoelingen biedt dit artikel naar mijn oordeel geen nieuw perspectief op de veranderkunde.
Ik bevind mij in de gelukkige omstandigheid werkzaam te zijn in een organisatie die zowel de binnen- als de buitenband scherp monitoren. Want eigenlijk loop je ook de feiten achterna als je je richt op het plakken van de binnenband. Wat je als organisatie moet doen is voorkomen dat de binnenband geplakt moet worden!
In het stuk wordt een tweeledig beeld geschept. Enerzijds zou je je interne processen goed op orde moeten brengen (lijkt me logisch, maar gebeurt vaak niet, mee eens), maar je moet oko je medewerkers niet betrekken bij verbeteringen, want zij kunnen alleen praten over verandering van de koffiepauze. Dat is wel heel kort door de bocht. Het zal ook wel niet zo bedoeld zijn, maar het staat vrij slordig.
Wat je als organisatie moet doen is: zorg dat je goed luistert naar je personeel. Zij weten immers als eerste wat er mis gaat of dreigt te gaan in het proces. Geef hun ruimte en vrijheid om dit te melden of ventileren, zo je wilt. Neem het serieus, doe er wat mee zodat zij ervaren dat je er wat mee doet. Betrekt ze bij de verbetering van het door hun gesignaleerd probleem. Dan voorkom je veel meer dan dat je moet genezen.
José Huitema
Daarnaast is een goede analyse geenszins een garantie voor een verankerd resultaat in de klantorganisatie. Draagvlak, goede communicatie en een aanpak die past bij het soort organisatie en de ontwikkelingsfase van de organisatie zijn net zo belangrijk.
Een zichzelf en de klant respecterend adviseur (subjectief waardeoordeel!) neemt de moeite om niet blindelings het op tafel gelegde probleem van de klant als het probleem te beschouwen. Hoe vaak is de (gedelegeerd) opdrachtgever niet zelf een van de probleemfactoren? Hoeveel mensen in een organisatie spreek je in de intakefase voor dat je enig zicht hebt op de problemen waar een organisatie mee kampt?
Wat er nieuw of anders is aan een organisatie-internist is mij onduidelijk, wat er nieuw is aan de holistische aanpak evenmin. De redactie mag mijns inziens iets kritischer artikelen toetsen aan haar eigen criteria (o.a. vernieuwend). Ook op commerciele boodschappen van de heer Bronzwaar (reacties) zit ik niet te wachten.
Ik hoop dat elke zichzelf respecterende adviseur verder kijkt dan haar of zijn neus lang is en ook kritisch genoeg durft te zijn op het wel of niet aannemen van een opdracht. Betaald worden om het probleem van de klant die jou belt op te lossen is wat anders dan de organisatie van die klant daadwerkelijk te helpen de eigen visie en doelen te realiseren en verankerde resultaten te creeren.
Met alle respect voor uw uiteenzetting betreffende uw holistische visie, maar de hantering van binnen- dan wel buitenbanden in uw artikel is mij een gruwel.
Hebt u ooit wel eens een 'lekke' buitenband' gehad? Het is mij wel eens overkomen dat de buitenband van mijn fiets ernstig beschadigd was. Hiermee kon echter nog prima en zelfs confortabel doorgereden worden. Dat deze beschadiging op termijn tot een lekke binnenband zou hebben kunnen leiden is evident. Zoals bekend valt overigens met laatstgenoemde band een stuk moelijker te rijden. Helaas kan ik u niet zo snel een alternatieve metafoor aanbieden, maar als mij iets te binnenschiet dan wil ik u dit gerust nog laten weten.
Met vriendelijke groet,
Bob Kemper