Organisatieontwerp & organisatieinrichting in 1A4tje

"Met één ontwerpprincipe dat de essentie raakt bereik je meer dan met een berg aan regels"

43806

Cover stories

Organisatieinrichting conditioneert gedrag, houding en prestaties. We noemen de organisatieinrichting ook wel de context, het organisatieontwerp of de condities waarbinnen de medewerkers functioneren. Het betreft meer dan organisatiestructuur. Ook strategie, systemen, besturing, interactiepatronen en organisatiecultuur zijn bepalende context-factoren. Factoren die van groot belang zijn voor betrokkenheid, motivatie en prestatieniveau.

_{Dit artikel past is een serie van A4tjes over kennisbank-onderwerpen.}_{Telkens probeer ik de essentie van het onderwerp te vatten.}

Onderzoek van Gallup laat zien dat organisaties vaak laag scoren op ‘betrokkenheid’. De overgrote meerderheid van de medewerkers ervaart weinig tot geen betrokkenheid. Men probeert van alles: kernwaarden, cultuurverandering, de lerende organisatie, communicatieverbetering, missie & visie, training & opleiding, agile & scrum en meer. Veel verder dan symptoombestrijding komt men doorgaans niet.

Wat gaat er mis? Hoe kan het beter?

Loei belangrijk die ‘inrichting’ of dat ‘ontwerp’!

Termen als ‘inrichting’ of ‘ontwerp’ suggereren een bewust en rationeel omgaan met dit vraagstuk. Dat komt er vaak niet van, we nemen de organisatie waarin we terecht komen voor lief en gaan aan de gang. Met het ontwerp rommelen we wat aan. Neem de volgende voorbeelden:

Men pleit voor samenwerking maar individuele beoordelingen en individuele targets zetten de toon..
Een directielid: ‘Zelfsturende teams zijn het helemaal, we gaan die snel uitrollen in onze organisatie.’
‘Klantgerichtheid is onze kernwaarde !!!' Maar als er bij de koffie-automaat geklaagd wordt over klanten, doen de bazen mee; bovendien worden de klachten over het callcenter door de top genegeerd.

Soms heeft men nauwelijks door wat hier misgaat. En als iemand erover begint is de reactie: “Jammer dan. Die dingen gebeuren. We moeten verder”. En men laat het liggen.

Menige auteur van ManagementSite denkt hier anders over en komt met interessante ervaringen en suggesties. Lees bijvoorbeeld:

Organisatie-inrichting is van waarde ook bij cultuur- en gedragsverandering
Kim Grinwis, Joost van der Kolk
Zelfsturing en andere hypes
Jaap Jan Brouwer
Zelforganisatie gaat niet vanzelf!
Heleen Kuiper

Houvast voor organisatieontwerp

Wat vind ik houvast bieden? In de allereerste plaats het besef dat onwerp- en contextfactoren elkaar moeten versterken. Dat vind ik het meest expliciet bij Lenette Schuijt in Nieuw organiseren en organisatieontwerp. Schuijt gebruikt de zogenoemde ‘complementariteittheorie’. "Complementariteiten verwijzen naar potentieel versterkende effecten tussen verschillende factoren, wanneer deze tegelijkertijd en in samenhang worden aangepakt." Daar moeten we naar toe!

Dit besef vind ik een goede start voor organisatie-inrichting. Daartoe gebruik ik de balans sturing-zelforganisatie zoals beschreven in Concurrentiekracht en innovatief organiseren.

Betere sturing en meer zelforganisatie

Een goede profilering van zowel sturing als zelforganisatie bundelt energie en richt de medewerkers op klant en resultaat. Hun inzet werkt als drijfkracht voor continue verbetering.

Vertrouwde dimensies van organiseren zoals strategie, structuur, cultuur en systemen zijn evenzovele manieren om dit te bereiken. Mits we telkens de ingrepen ook beoordelen op hun effecten op mensen en de relaties tussen mensen. Als het goed is versterken ze elkaar zodanig dat betrokkenheid en verantwoordelijkheid gestimuleerd worden .

Het volgende schema laat daar iets van zien. Let op de samenhang tussen de verschillende interventies en organisatieprincipes.

Centrale Faciliteiten, vangnet bij tegenslag. Slagkracht bij grote projecten en innovaties	Zelfstandige resultaat-verantwoordelijke eenheden met eigen produkten/klanten
'Wij-gevoel', gemeenschappelijke symbolen	Teamgeest, (interne) klantgerichtheid
Uitwisselen, vergelijken, leren	Feed-back van resultaten aan eenheden
Duidelijke bedrijfsdoelstelling	Duidelijke afdelingsdoelstellingen

Schema Organisatievisie. Bron: Concurrentiekracht en innovatief organiseren

Telkens is aan de orde hoe mensen met elkaar verbonden zijn. Leidt het tot binding of tot ontbinding, tot betrokkenheid of tot onverschilligheid, tot versterking van de eigen verantwoordelijkheid of tot ‘laat maar waaien’? Ziet u ook hoe de balans sturing- zelforganisatie versterkt wordt met én ‘meer samen’ én ‘meer eigen verantwoordelijkheid’? Zowel de binding als de eigen ruimte worden sterker geprofileerd. Én de interdependentie én de autonomie, én centraal én decentraal.

Bestaat zoiets? Dit is toch niet logisch? Logisch of niet, het kan en het gebeurt.

Aldus ontstaan interactiepatronen die een constructieve dynamiek bewerkstelligen. De sturing die dit vraagt vanuit de lijn noem ik Sturen op Verantwoordelijkheid. Daar zijn veel goede voorbeelden van.

Gemeengoed?

Ja maar, als dit zo goed kan werken dan zou dit toch al lang gemeengoed moeten zijn? Doen zich allerlei obstakels voor?
Die zijn er zeker. De toppen van veel organisaties tot en met de raden van toezicht en commissarissen tonen doorgaans weinig interesse. Ook binnen organisaties doen zich barrières voor: Onverschilligheid, druk, druk, druk, gemakzucht, onwil, weerstand, geen tijd, wanbeheer, achterstanden, klachten van klanten.

De boel zit dan vast in een bepaald stramien. Zie: 'Beheersen interactie-patronen onze organisaties?'. Niet voor niets gebruik ik de term ‘patronen’. Soms zit men zelfs gevangen in een destructief interactiepatroon. Een inrichting gebaseerd op systeemdwang en regelzucht leidt bijvoorbeeld al gauw tot het patroon van de DOOMLOOP. Menige publieke organisatie lijdt daaronder. Zorg, politie, onderwijs ze hebben er allemaal mee te maken. Ze kunnen geen personeel meer krijgen; veel mensen stappen op. Maar men blijft gevangen in de DOOMLOOP. Hun personeelstekorten zijn geen tekorten maar een overmaat aan opgedrongen regels, administratieve rompslomp en systeemdwang.

Stilstand is achteruitgang

De tijd staat niet stil. Veel organisaties zijn al overgegaan tot een netwerkstructuur van relatief autonome eenheden, de netwerkorganisatie. De sturing blijkt ook helemaal niet ingewikkelder te worden, eerder veel eenvoudiger. Ook zijn er veel goede voorbeelden beschikbaar. Zelfs ‘the next level’ dient zich al aan.

Ook het succes van de franchise-formule, de kracht van coöperaties en de opkomst van platform-organisaties zie ik als uitingen van het hier beschreven concept.

Eén ontwerpprincipe

"Met één ontwerpprincipe dat de essentie raakt bereik je meer dan met een berg aan regels en voorschriften. Veel meer!"

Gebruik als leidraad voor een beter organisatieontwerp de 'balans sturing-zelforganisatie' en ontwikkel een patroon met een dynamiek van toenemende betrokkenheid en beter presteren! De voorbeelden in Innovatief Organiseren en Sturen op verantwoordelijkheid verschaffen houvast. Zie ook het destructieve patroon achter tal van incidenten. Slagen of falen is beter te begrijpen en te hanteren met de kennis van interactie-patronen.

Prof. dr. Willem Mastenbroek, hoofdredacteur ManagementSite

^{Noot: Dit A4tje past in onze serie van kennisbank A4tjes zoals:
- Management modellen in 1 A4tje}
^{- Goed verandermanagement in 1A4tje}
^{- Zelfsturende teams en zelforganisatie in 1 A4tje}
^{- Cultuurverandering in één A4tje}