In mijn werk als projectleider heb ik mijn werkwijze helemaal afgestemd op wat hier is beschreven. Ik had de laatste tijd het gevoel daarmee alleen te staan in mijn werkomgeving (mensen met opleidingen en diploma's worden gemakkelijker geloofd en daar moet je je dan op bewijzen). Met dit te lezen doe ik overtuigd zo verder.
Prachtig artikel!

Leuk artikel! Ga zeker proberen deze methode vaker toe te passen. En me wat meer verdiepen in de "prikkel psychologie" en bijbehorende groepsdynamica. Maar... nu begrijp ik wel dat je de titel en de inleiding enigzins "prikkelend" wilt laten zijn en wat scherper stelling wilt nemen. Ik ben het niet eens met de uitspraak dat waarden het gedrag niet beinvloeden.

Herken wel dat de bedrijfswaarden niet direct het gedrag beinvloeden. Na een of twee sessies op de hei zeker niet! Maar ook de waarden bepalen namelijk de context! Net zoals het DNA werken waarden (en dan bedoel ik niet de "gekozen" waarden of "theoretisch ingevulde" waarden, maar de "praktische" en "uitgedragen" waarden) door in bijvoorbeeld selectie beleid (welke mensen selecteer ik) en de meer strategische beslissingen (wat doen we wel en wat niet op welke manier). Dat betekent wel dat iedere medeweker waarden "automatisch" moeten kunnen vertalen naar concrete situaties richting concrete belanghebbenden. En dat vergt dat je dagelijks met de bedrijfswaarden bezigt moet zijn en ze bewust (en expliciet) toepast in je communicatie en beslissingen.

In die zin is de cirkel dan weer rond dat de waarden een dagelijkse prikkel vormen en daarmee de context bepalen!

De paradoxale opdracht: neem je niet voor je anders te gedragen en volg vooral mijn tips op je anders te gedragen.
Hoe valt een dergelijk advies in vredesnaam uit te voeren?
Welke effecten claimt de schrijver bij de uitvoering van zijn aanbevelingen niet anders dan: neem dat maar van mij aan?
Context veranderen: wel effect streef je na met je bosje bloemen en hoe weet je dat dit effectieve actie uitlokt?
Prikkels: hoe kun je weten dat iets in de goede richting stuurt?
Iets anders doen: het maakt niet uit wat; zelfs niet wat het effect ervan is.
Concrete dingen doen: neem je niet voor je anders te gedragen maar gedraag je anders
Kleine dingen doen: welke dan en met welk effect?
Leuke dingen doen: en wat als het noodzakelijke werk niet wordt gedaan of als er fouten worden gemaak?
Een aanpakje in 4 stappen: onderzoek liever welk effect uw gedrag heeft op de ander. Maar dit vraagt haast om bezinning op mijn gedrag terwijl ik wordt geadviseerd mij geen ander gedrag voor te nemen. Enzovoorts.
De schrijver lijkt helemaal te gaan voor het werken aan ipv werken met mensen. Hij schept in bovenstaande voorbeelden causale verbanden die niet te toetsen zijn. In de casuistiek wordt geen aandacht besteed hoe mensen het voor elkaar krijgen met weing inspirerende en triviale zaken bezig te zijn. Wat een afdeling eraan doet om haast in te slapen, zich afsluit van de buitenwerled en niet openstaat voor innovaties. De schrijver lijkt ervan uit te gaan dat hun dit overkomt ipv dat ze er bedreven in zijn dit zo te doen. Hij lijkt in zijn interventies voorbij te gaan aan de verantwoordelijkheid van de groepsleden voor hun eigen vaardige gedrag met dit resultaat. Dat zij dus mede actor zijn. Hij stimuleert geen onderzoek daartoe. Hoe kan hij dan komen tot zijn aanbevelingen voor interventie?
Dit artikel inspireert mij waarlijk me goed te bezinnen op het tot stand komen van mijn gedrag en van het gedrag van anderen om binnen een zekere cultuur van en met elkaar te leren.

Ben het eens met sommige suggesties van de auteur maar meer nog met de kritiek van B. Buist.

Aanvullend op die kritiek nog twee opmerkingen van mijn kant:
Ik twijfel aan het gewicht - en eigenlijk ook aan het bestaan - van een zogenaamde groeps-DNA als een gedragsbepalende factor. DNA als term veronderstelt een onwrikbaarheid in aanleg en eigenschappen. In de werkelijkheid die ik zie, worden teams veel meer gestuurd door attitude. Die is slechts deels gebaseerd op aanleg maar des te meer op ervaringen - individuele en gezamelijke. Er is een bekend fenomeen dat de heersende teamcultuur haast onvermijdelijk wordt overgebracht op nieuwe teamleden, zelfs als die met een eigen attiude binnenkomen. Ze worden meegezorgen in de heersende cultuur. Dat is misschien een factor die de auteur bedoelt met DNA. Maar een meer reële factor die de cultuur bepaalt en die auteur in zijn stuk over het hoofd ziet is ervaringen. Die kunnen worden vervangen door nieuwe ervaringen en al kost dat tijd en doorzettingsvernogen, toch ligt daar volgens mij nou juist de oplossing in het structureel omvormen van teamgedrag en teamprestaties.

Een actuele attitude kun je laten ontwikkelen in een andere, meer effectieve attitude. Het is waar dat een hei-sessie over waarden meestal niet veel zoden aan de dijk zet, evenmin als trainingen. Dergelijke interventies leveren op zijn best een tijdelijke bewustwording op, en misschien een tijdelijke opleving van energie en inzet. Dat gaat helaas snel weer over. Anders wordt het wanneer je als organisatie, en vooral als teamleider, structureel authentieke aandacht geeft aan visie en doelen enerzijds en anderzijds aan wat er concreet in het team leeft. Een teamleider die structureel het reilen en zeilen bespreekt en oplossingen naar boven laat komen die in lijn zijn met met missie, doelen, vermogens en zingevingsbehoefte, creëert daarmee nieuwe ervaringen in het team en ziet de groepsattitude (=cultuur) geleidelijk maar blijvend veranderen. Dat is geen kwestie van anderen veranderen (afdwingen) maar anderen faciliteren in het zichzelf veranderen. Heb geduld, heb aandacht, en heb vooral geloof.

Wat mij het meest opvalt in het artikel is dat de auteur het kennelijk heeft opgegeven om nog te geloven in het vermogen van mensen om hun verandervoornemens waar te maken. Sommige praktische suggesties van de auteur daarentegen heb ik in de praktijk wel een waardevolle bijdrage zien leveren.

Ik ben er voorstander van om de belangen van de organisatie, het team en de individuën op één lijn te brengen door praktische, bewezen interventies in te bedden in een prestatieverbeterproces voor het team. Dat - prestatieverbetering als doel van cultuur- of gedragsverandering, ontbreekt in de interventievoorstellen van de auteur.

Beter is het in mijn ogen dus, de gesuggereerde interventievoorstellen te koppelen aan wat B Buis al aangeeft: ga samen (!) met het team na, wat je huidige en gewenste gedrag is, en leg de onderliggende overtuigingen bloot. Dat vergt geen psycho-analyse maar "gewoon" een open en eerlijk teamgesprek. Je zult ontedekken (ik doe dat vaal met teams) dat er aan elk gedrag, ook het belemmerende, overuigingen ten grondslag liggen.

Die overuigingen kun je in een teamproces van een halve dag blootleggen en door de mensen zelf laten ontzenuwen en omzetten in bekrachtigende overtuigingen. Hier gaan de waarden overigens goed bij helpen, als kapstok om een nieuw gevoel van eigen waarde en teamvermogens te creëren. Met de nieuwe overtuigingen kan het team opnieuw de teamdoelen bezien en een set van krachtige acties bedenken, inclusief het bewaken van de teamspirit en het realiseren van acties en tussendoelen. Ieder kiest ook een eigen rol in het bewaken van actievoortgang zodat iedereen verantwoordelijkheid kiest. Kom maandelijks twee uur bijeen om de voortgang te bezien, successen te vieren, smoesjes te ontmaskeren en nieuwe krachtige acties voor de komende maand vast te stellen.

Je zult zien, iedereen zal zich met plezier (en natuurlijk hier en daar een initiële koudwatervrees) achter zo'n zelfontwoprpen teamplan scharen. De teamleden weten dat de voortgang en het functioneren iedere maand worden bezien en op constructieve manier gevoed, dus er is geen ontkomen meer aan.

Mogelijk krijgen we een discussie over definities, maar ik deel uw stelling in de titel van het artikel, dat organisatiecultuur niet aan te leren is, niet. U toont zelf aan dat gedrag kan worden veranderd door de context aan te passen. Dat ben ik met u eens. Kortom het leerproces is sterk afhankelijk van de "lesmethoden". Ik pleit in algemene zin voor meer structurele maatregelen om de organisatiecultuur aan te passen. In uw artikel maakt u melding van een aantal interventies die mijns inziens een tijdelijke werking zullen hebben. Het wordt niet zichtbaar gemaakt in de cases welke structurele problemen ten grondslag liggen aan de gesignaleerde tekortkomingen.

"Toespraken brengen personeel in het gunstigste geval in een positieve grondhouding, maar niet in beweging": zeg ik altijd. De bedrijfsleiding zal een gewenste cultuurverandering concreet moeten maken door structurele aanpassingen door te voeren in de organisatiestructuur. Wanneer in de wijze waarop beslissingen tot stand komen niets verandert, zal ook het "pottenkijker"-project weinig betekenis hebben. Sterker nog het zal het frustratie-niveau op de bewuste afdeling alleen maar versterken.
Titel van uw boekje "Pimp je afdeling" spreekt me overigens zeer aan. Er is naar mijn overtuiging veel achterstallig organisatie-onderhoud binnen bedrijven. Organisatie(her)ontwerp en managementinnovaties zouden echter naar mijn overtuiging eveneens deel uit moeten maken van de opknapbeurt!

De stelling dat trainingen, teambuilding en kernwaarden niet werken gaat mij te ver. Ook deze kunnen een bijdrage leveren aan het veranderen van gedrag. Het is mi niet of-of, maar en-en. Belangrijk hierbij is dat het geen je hebt ervaren en of geleerd, beklijft. Het merendeel van de mensen gaat zeer snel over tot de dagdagelijkse werkzaamheden en vervalt daarmee ook snel tot het oude gedrag. De kunst is dus om het geleerde vast te houden. Het veranderen van de context vind ik daarom een welkome aanvulling op de activiteiten die bijdragen aan het beklijven. Het geeft ook concreet invulling aan het creëren van een ruimte om te veranderen. Gedrag van mensen kan je niet veranderen. Je kan wel helpen ruimte te creëren die tot een ander gedrag leidt.