Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Vooral denk ik bij dit artikel aan het boek "Het Doel" van E. Goldratt.
De valkuil voor suboptimalisatie is niet alleen het beschouwen en verbeteren op eenzijdige wijze van een deel van het proces. Toch het gehele proces als generator voor te behalen waarde te gebruiken is uitgangspunt van ondernemen.
Accoord dat niet alleen targets gekoppeld worden aan sales. Graag wel een opsomming of verdeelsleutel aangeven waarmee bereikte verbeteringen ( meer waarde) terugvloeien als bijvoorbeeld investeringen in het proces.
Alright, de methoden van voorkomen en elimineren van verspilling komen in het boek "The new manafacturing Challange"van K.Suzaki uitgebreid aan de orde. Hieruit kan met enige creativiteit makkelijk afgeleid worden hoe verscheidene activiteiten van manufacturing te vertalen zijn naar dienstverlening of producten van een financiele sektor.
Moet ik het artikel begrijpen alszijnde ode aan de leidinggevers dat ze het moeten stellen met minder gequalificeerde medewerkers en toch hun sales targets halen? Ik denk dat directe beloning voor een uitzonderlijke prestatie elkaar op heeeeel korte tijd moeten opvolgen.
Deze waardering kan zoals aangegeven een opleidnig zijn, of andere niet direct inkomensafhgankelijke beloning zijn. Als laatste vorm denk ik aan een bonus.
Ik vind wel dat er een relatie voor het gehele proces in beeld moet worden gebracht. Hiermee kan je specifieke verbeteringen zichtbaar maken en tevens de invloeden op andere relaties worden aangekaart. Dit geeft m.i. het karakter van een prestatie van de gehele keten (inclusief het facet van het operationeel management).
Vrij naar Suzaki "People make it happen", hiermee bedoeld mensEN maken het mogelijk (m.i. de teams van de keten).