Een herkenbaar verhaal. Goed opdrachtgeverschap blijft voor veel organisaties een lastig vraagstuk.
Misschien dat het Taakvolwassenheid Model Opdrachtgevers hier enigszins bij kan helpen: http://publicaties.eestum.eu/Publicaties/overzicht/Artikelen/2012/7/1_Taakvolwassenheid_Model_Opdrachtgevers_-_TMO.html

Beste Marjolein en Jan,

Allereerst mijn complimenten wat betreft het helder en duidelijk verwoorden en beschrijven van de problematiek van vele (overheids-)organisaties bij de transitie van 'zelf doen' naar 'regie voeren'.

Zelf veel ervaring mee hoe dit in de praktijk werkt en met welke aspecten, (on-)mogelijkheden en dilemma's een nieuwe regie organisatie te maken krijgt. Wat jullie hierover schrijven is heel herkenbaar.

Ik wil graag 1 kanttekening maken en een aanvulling op het wat en hoe van jullie stuk.

Kanttekening: partnership is een illusie
Veel wordt nu geschreven over het vormgeven van 'partnerships' bij in-/outsourcing als de heilige graal die alles gaat oplossen. Kernbegrippen: samen, partners zijn, vertrouwen, overlaten aan leverancier, etc.
Wanneer we het hebben over inhoudelijk en relationeel contracteren (inkopen, aanbesteden), dan is de relatie per definitie ongelijkwaardig. Een klant-leveranciers- of opdrachtgever/-nemersrelatie is zo'n relatie. Impliciet door het als 'een vorm te geven partnership' te positioneren, zetten we een verwachtingenkader neer en zaaien daar, vaak onbewust, het zaadje voor het tegenovergestelde van wat de betrokken partijen het liefst willen bereiken. Vervolgens wordt er gereageerd en geacteerd met meer controle o.b.v. van wantrouwen. Logisch gevolg van...

Aanvulling: 1 onafhankelijke 'waarheid' creeeren
jullie conclusies onderschrijf ik, maar hoe doe je dit nu? Hoe geef je dit vorm? Zowel de regievoering over de leverancier als intern naar het complexe geheel van stakeholders, ieder met hun eigen belangen.

Mijn suggestie is om een onafhankelijk derde partij erbij te betrekken die monitoring en toezicht houd op de gemaakte afspraken en prestaties. Zowel intern (waar mag de leverancier de opdrachtgever op aanspreken) als extern (en waar kan de opdrachtgever de leverancier op aan spreken en aan houden) gericht. Onze ervaring is dat dit zowel de relatie als de inhoud van de samenwerking ten goede komt.

Concreet is dit heel goed te doen door bijv. KPI-dashboards in te richten met KRI's, KPI's, PI's en I's en deze gedurende de contractduur door deze derde partij te laten beheren. Dit laatste is voorwaarden om te zorgen dat deze ene samen afgesproken weergave van de werkelijkheid up-to-date blijft. Niets is zo irritant dan stuurinformatie o.b.v. data van eergisteren.
Consequenties van wijzigingen op afspraken en prestaties worden op deze wijze snel zichtbaar en geven de regie- en uitvoerder de mogelijkheid om maatregelen (bijv. hercontracteren, wijzigiging terugdraaien, etc.) te nemen en deze gevolgen goed uit te leggen. Een ander voordeel, mits de juiste gereedschap wordt ingezet, is dat deze dashboard geheel of gedeeltelijk online toegankelijk en inzichtelijk zijn te maken afgestemd op de verschillende stakeholders.
Tot slot is het vandaag de dag heel goed mogelijk om de weergave van de werkelijkheid af te stemmen op de diverse niveau's; zowel stuurinformatie op strategisch, tactisch en operationeel niveau als voor de politiek inclusief de relaties.

Kortom: laat de afspraken en prestaties voor jou, jouw organisatie en burgers werken!

Met hartelijke groet,

Mark van den Heuvel
Wu Wise

Goed opdrachtgeverschap is eenvoudig: mits je het systeem kent.

Jan en Marjolein, mijn complimenten voor dit heldere stuk. Alleen met jullie conclusie ben ik het niet eens. Opdrachtgeverschap is namelijk één ding. De besturing van een dienst na outsourcing is echter heel iets anders. En ja, daar voormalig leidinggevenden van de uitbestede dienst mee belasten is in negen van de tien gevallen vragen om moeilijkheden.
Drie andere omissies waarop ik een reactie geef.

1. De eerste omissie aan de regie kant: ik haal even een stukje uit de kop van jullie artikel aan:

“Hij als regisseur zou de relatie met de uitvoerder coördineren. Echter in de praktijk blijken zijn collega’s en ook het nieuwe afdelingshoofd de uitvoeringspartner aan te sturen vanuit wantrouwen. Ze laten hen geen enkele ruimte. Men steggelt eindeloos over details in de uitvoering van de werkzaamheden. ‘Is dit nou partnerschap?’.”

Veel verder in het artikel concluderen jullie: “Om de tot een adequate aansturing te komen van de opdrachtnemer is dus regie nodig binnen het krachtenveld van de opdrachtgever.”

Juist. De spijker op zijn kop. De uitvoeringspartner aansturen is de grootste fout in outsourcingsland. Het is de specialiteit van die uitvoerder om zijn werk effectief en efficiënt te doen. Als dat niet zo zou zijn dan is de vraag: waarom heb je dan naar hem uitbesteed?

Een regisseur aan de opdrachtgeverskant is vooral een Demand Manager. Iemand die de regie voert op de uitbestedende organisatie. Iemand die zorgt voor het in goede banen leiden van de vraag uit die organisatie en iemand die zorgt dat alle stakeholders binnen zijn organisatie goed zijn geïnformeerd over de voortgang van de werkzaamheden en resultaten en over de mogelijkheden en de onmogelijkheden van de samenwerkingsrelatie met deze leverancier.

Governance is een onderdeel van zo’n Demand Management functie. De governance functie zorgt ervoor dat er op beleidsniveau en op bestuurdersniveau afstemming is over doelen en de uitbestede taken en werkzaamheden.

2. Een tweede stukje uit het artikel waarin een misvatting zit die tot problemen en veel onnodige kosten (opleidingskosten) leidt:
“Alle medewerkers binnen een regiegemeente zullen moeten leren hoe ze op afstand moeten sturen, op basis van prestaties en voortgangsgesprekken, en niet slechts een enkele regisseur. De regiefunctie is er om de collega-ambtenaren daarbij te helpen en om voor de onderlinge afstemming te zorgen.”

Medewerkers hoeven niets te leren. Mits er een adequate demand management functie is neergezet. Medewerkers in een gemeente sturen ook andere interne diensten niet aan. Waarom zouden ze dat dan nu ineens wel gaan doen als een functie wordt geoutsourcet? Wat medewerkers nodig hebben is een demand management functie die er voor zorgt dat zij optimaal door de uitbestede dienst worden gefaciliteerd. Een functie dus die het demand, de vraag, bestuurt.

3. Een laatste opmerking over de vermeende incompetentie van de welzijnsinstelling. Jullie schrijven:
“Naar die incompetentie van de welzijnsinstelling werd ook verwezen toen dit alles uiteindelijk tot politiek gedoe leidde voor de wethouder.”

Inderdaad is die instelling incompetent maar dan heel anders dan in dit artikel wordt bedoeld. De instelling is incompetent omdat ze in het contract met de gemeente de Governance functie intern bij de gemeente niet heeft afgedwongen. Ook verder blijkt uit het artikel dat deze instelling zich als een medewerker van links naar rechts laat sturen zonder de consequenties van wat wordt gevraagd duidelijk te maken en de risico’s die de wethouder loopt in beeld te brengen. Hadden ze dat wel gedaan dan had de wethouder zijn acties bijgestuurd of in tweede instantie nooit met de vinger naar de instelling kunnen wijzen.

En natuurlijk. De grootste omissie zat ook hier bij een ontbrekende Demand Management functie (inclusief Governance) aan de kant van de gemeente. Maar dat laatste ontslaat een leverancier (de welzijnsinstelling) niet van zijn verantwoordelijkheid om een goede afstemming met het bestuursniveau inhoud te geven.


Conclusie
Opdrachtgeverschap bij uit/inbesteding is eenvoudig. Mits je een eenvoudig regiesysteem kent waarmee je een complex krachtenveld met veel betrokkenen op meerdere niveaus en in verschillende stadia van besluitvorming kunt managen.

Zo’n systeem is Demand Management. Governance is een onderdeel van Demand Management dat zorgt voor een goede afstemming op het beleidsniveau en het bestuurdersniveau.


Meer informatie over Demand Management en Governance op onze website ( www.slagkrachtmanagement.nl en op outsourcing blog ( www.slagkracht.org )

Situational awareness bij gemeenten en uitvoerdersorganisaties is onder de maat. Binnen de luchtvaart wordt veel gesproken over Situational Awareness of kortweg SA. Dit betreft het aanwezig zijn van inzicht in de context waarbinnen een bepaalde taak wordt uitgevoerd. SA is van belang om een taak goed uit te kunnen oefenen en met name suboptimalisatie te voorkomen. In de luchtvaart hangt hier letterlijk je leven van af. Overheden en bedrijven proberen kosten te besparen door uitvoerende activiteiten af te stoten, maar vergeten dat er daardoor meer zal moeten worden geïnvesteerd in het verhogen van de SA.

Nav het commentaar van Mark van den Heuevel

Beste Mark

Dank voor de positieve woorden. Ik denk dat je gelijk hebt voor wat betreft het gebruik van de term partnership: de term wekt in wezen niet reeele verwachtingen en kan daardoor dus zelfs averechtse effecten hebben. Paradoxaal genoeg werkt het waarschijnlijk andersom wel: door één en ander adequaat te organiseren zonder de term te gebruiken kunnen partijen een heel eind in die richting komen.

Een interessant punt is je suggestie 'onafhankelijke waarheid te creeren. Ik denk dat het een impuls de goede richting kan geven. zeker als betrokkene weet te voorkome tussen de partijen in te komen staan. Dan dreigt het risico daartussen bekneld te raken. Ik vraag me echter af of het spel n een politiek bestuurlijke omgeving op momenten niet toch zo'n eigen dynamiek kan krijgen dat het niet werkt en dat je dus toch sowieso in de richting van wat wij in ons artikel zeggen moet denken. Het hangt denk ik ook af van het soort context, hoe kwalitatiever die is - zoals bv in de door ons geschetste case van de welzijnsinstelling, hoe minder kans van slagen lijkt me. En andersom uiteraard. Heb jij ervaringen er mee?

Jan den Hollander

Bij de overheid, maar ook bij andere bureaucratieën worden fouten gemaakt die uiterst voorspelbaar zijn en vrij eenvoudig te voorkomen zijn. Inderdaad komt opdrachtgeverschap hierbij vaak aan de orde. Dit terwijl hun interne standaarden voor projecten richtlijnen en suggesties bevatten die sterk kunnen helpen om deze fouten te voorkomen, zoals PRINCE2. Maar deze richtlijnen en suggesties worden breed genegeerd. Uit eigen ervaring weet ik dat hierbij een belangrijke rol is gereserveerd voor consultants en trainers die hun klanten vertellen “pragmatisch” om te gaan met deze kennis. Dit pragmatisch omgaan, is in de praktijk vooral goed voor de consultant…

De overheid heeft diverse gereedschappen in handen, heeft hieraan veel geld besteed o.a. door training maar weet zelden hoe er mee om te gaan.

Lees hierover twee van mijn artikelen:
http://www.viergever.info/nl/prince2principle.aspx
en
http://www.viergever.info/nl/prince2lev.aspx

Een van de belangrijkste conclusies als je beide stukken samenvoegt: door raamcontracten en de aanbestedingsprocedures legt de overheid v.w.b. training en consultancy de nadruk op prijs. En goedkoop is nu eenmaal duurkoop.

Beste Jan,

Dank voor je reactie en meedenken in deze...

Antwoord op je vraag: ja en nee.

Samen met mijn zakelijk partner hebben we ruim 10 jaar ervaring op het gebied van contract- en leveranciersmanagement op het snijvlak business-ict.

Deze ervaring heeft ons de afgelopen jaren geleerd dat veel problemen tussen de demand en supply-kant ontstaan door verschillen in percepties/verwachtingen. Verschillen op alle niveau's zowel intern als extern.
De koppeling leggen tussen afspraak en prestatie was voor ons een eerste stap om opdrachtgevers en -nemers te helpen om zowel de inhoud als relatie (continue) te verbeteren.
Dit hebben we gedaan en doen we nu nog vooral voor zakelijke klanten en zelf heb ik in 2010/2011 een opdracht voor een shared services organisatie voor een 7-tal gemeenten gedaan; mijn eerste ervaring als contractmanager met een gemeentelijke organisatie.

Ontwikkelingen staan niet stil en we merken dat het perceptie-verhaal (de gezamelijke waarheid creëren) een heel goed en werkend middel is, om partijen o.b.v. zoveel mogelijk feiten in gesprek te laten komen/zijn. Om deze reden zijn we begin dit jaar begonnen met de ontwikkeling van nieuwe dienstverlening (Performance Dashboards Afspraken en Prestaties) waar we Performance Management toevoegen aan onze core-business contract- en leveranciersmanagement.
Deze staat nu klaar en we staan op het punt om middels pilots deze te testen en verder te verbeteren. In loop van volgend jaar willen we deze in de markt gaan zetten; mits er natuurlijk behoeften aan is. Maar we hebben de indruk van wel.
We zijn op zoek naar pilot klanten om dit vorm te geven en dan m.n. in gemeenteland. De overigen halen we uit ons bestaande netwerk/klanten.

Met name de 'politieke component' of zoals jij het beschrijft 'eigen dynamiek' van gemeentelijke organisaties en de impact op de 'gemeenschappelijke waarheid' willen we graag beter in onze dienstverlening terug laten komen. Dit is zeker een aspect waar ik gezien mijn ervaringen bij de Shared Services Organisatie de werking (positief en negatief) heb gezien en ervaren.

Tot slot is jouw punt over plek&positie cruciaal. Zorg dat je naast de opdrachtgever en -nemer blijft staan en er niet tussen komt. Vraagt continu aandacht en we zien hier zeker risico's. Deze benoemen en bespreekbaar maken met beiden en je eigen plek en positie blijven aangeven is hierin volgens ons het devies.

Mocht je andere of aanvullende suggesties hebben, dan houd ik me aanbevolen. Wellicht is het ook leuk om hierover een keer persoonlijk over verder te praten.

Met vriendelijke groet,

Mark van den Heuvel
Wu Wise

Nav het commentaar van Koos Overbeeke

Als ik een partij een klus voor mij laat klaren dan wil ik dat die klus zo wordt uitgevoerd als ik dat wil. Uteraard vertrouw ik op de deskundiheid van de uitvoerder, maar niet blind. Ik maak afspraken en volg die. Laat een aannemer maar eens een stukje van je huis verbouwen.
Aansturen van de opdrachtnemer blijft ook bij uitbesteden een verantwoordelijkheid voor de gemeente. Dat kun je niet zo maar wegschuiven. De invulling hoort uiteraard zo te zijn dat de deskundiheid van de opdrachtnemer maximaal wordt benut. Sturen op aftsand doe je van achterin de taxi, niet voorin.
Zeler als de klus die ik laat doen wat complexer is, tijdens de rit bijsturing behoeft etc, dan wil ik ook niet een club tussen mij en de opdrachtnemer. Jouw demand manager lijkt me wel erg tussen de partijen in te gaan staan. Mins inziens is de genoemde regiefunctie er niet voor om tussen de partijen te gaan staan, maar om er voor te zorgen dat ze het spel goed spelen. En de aandacht ligt dan - daar zijn we het over eens voornamelijk aan de kant van de eigen opdrachtgevende organisatie, Maar het betekent wel dat veel gemeente medewerkers een notie moeten hebben van hoe je sturen op afstand vorm geeft.

Jan den Hollander

Sturen op afstand vereist (nog) meer kennis van zaken bij de opdrachtgever. In een eerdere bijdrage heb ik reeds aangegeven dat overheden en bedrijven steeds dommer worden als gevolg van outsourcing van kerntaken. De steeds kleiner wordende kernorganisaties raken daardoor het overzicht kwijt waardoor het aantrekken van kennis en capaciteit steeds duurder wordt. Er is niets mis mee om de uitvoering op afstand te zetten, maar dat betekent wel dat de opdrachtgever nu ineens ook zijn opdracht vanuit de optiek van de uitvoeringsorganisatie moet kunnen beoordelen. ...en daarvoor ontbreekt veelal de kennis! Contracten lossen dit dilemma niet op; sterker ze maken het alleen maar erger, omdat er een schijn wordt opgewekt dat alles in de hand is. "we hebben het toch netjes op papier gezet?: zo zal de controller zeggen. Als er echter in de uitvoering niemand is die begrijpt wat er allemaal in staat gaat zo'n contract niet werken. Daarvoor zijn contractpartijen nodig - en die zitten NIET in het hoofdkantoor die elkaar wederzijds begrijpen. Patrick Lencioni spreekt in deze over "health beyond smart"; ofwel het werken aan gezonde relaties - ik noem dat menselijke koppelvlakken - in plaats van elkaar vast te pinnen op kentallen die niet haalbaar blijken. De burger of de klant wordt er momenteel allemaal niet wijzer van, wanneer de gemeente of de dienstverlener aangeeft dat het allemaal even niet lukt omdat het computersysteem er uit lag. Tot slot nog even een uitwijding over het begrip regisseur. Een regisseur integreert verschillende diensten en bereikt daarmee een maximale graad van synergie. Op gemeentelijk niveau zou je die kwaliteit mogen verwachten van een burgemeester. De regisseurs waarover wordt gesproken in het artikel zijn in dit licht accountmanagers namens de gemeente. Het is dan ook volkomen terecht dat de schrijvers oproepen tot de noodzaak van interne regievoering door burgemeester en college over de (interne) accountmanagers.

Nav het commentaar van Jaap Reijling

Beste Jaap
Volledig eens met het eerste deel van je commentaar. Wil het bij uitbesteding goed lopen dat moet de opdrachtgever gevoel hebben bij , begrip hebben van de uitvoeringsproblematiek. En dan zijn het niet de contracten, maar de contacten die zorgen dat het werkt. We hebben dat in het eerste artikel over regiegemeente worden uitgebreid verwoord.
Maar om nu - het tweede deel van je commentaar - de burgemeester en de wethouders ook in dit verband tot regisseurs te benoemen lijkt me niet realistisch en het zou ook niet werken. Je moet inderdaad de politiek niet wegorganiseren, het werkt niet, het hoeft niet en het hoort niet. Hun inbreng moet van te voren doordacht worden. Wel is het zo dat de regifunctie in staat moet zijn waar nodig ook hen bij besluitvorming de rol te geven die hun toekomt en er voor te zorgen dat ze deze ook adequaat kunnen vervullen. Dat betekent dat de regiefunctie ook toegang tot dat niveau moet hebben en bv - wat we vaak zien - niet alleen laag in de organisatie bij een medewerker die het ook niet kan overzien opgehangen kan worden.

Met vriendelijke groet

jan den Hollander

Ik zie dat mijn eerdere commentaar (na Derk) is weggevallen. Hoe het ook zij.

Mij valt vooral op dat in beide artikelen wordt uitgegaan van complexiteit.
Daarnaast vallen mij de verschillen in de reacties op.

De essentie van uitbesteding en dus van regievoering is KISS en terugbrengen van ontstane complexiteit. Niet zelf gecreëerde complexiteit bestrijden met complexiteit.

Implementeren van controle-functies en van allerlei dashboards schiet daarbij zijn doel voorbij.
Het juristen-adagium 'Vertrouwen is goed, contracten zijn beter' eveneens.

Niet uitbesteden als je niet ook weer kunt inbesteden. Niet uitbesteden om financiële redenen. 'Sturen op afstand' impliceert niet op de achterbank gaan zitten waardoor je noch bij stuur noch bij rem kunt.

Pragmatische invulling van klant/leverancier-relatie in contracten en uitvoering is niet ingewikkeld. Het wordt doorgaans ingewikkeld gemáákt. En dat is volstrekt onnodig.