Oordeelsvorming in Adviseren

Veranderen in organisaties vraagt het scheppen van een eigen ruimte voor veranderen en vraagt aandacht voor een zorgvuldige oordeelsvorming in het proces van veranderen. Horizontaal leiderschap laat dat gebeuren. Daarover gaat dit artikel.

Lees het artikel of beluister de AI-PodCast (in engels)

Het is alweer jaren geleden dat mijn NPI-collega adviseur Lex Bos promoveerde op het thema Oordeelsvorming in groepen. Zijn geniale greep was dat oordeelsvorming een dialogisch-cyclisch proces tussen betrokken mensen vraagt. In dat proces werken polariteiten, dat zijn spanningsvelden tussen polen en een midden. Verleden – toekomst, binnenwereld – buitenwereld, idee – praktijk zijn bijvoorbeeld alomtegenwoordige polariteiten. Zijn mensbeeld dat de mens een denkend, voelend en willend wezen is dat zich vragen stelt, onderzoek doet, keuzes maakt veelal in samenspel met anderen werkte hij om tot het afwisselend gaan van een ken-weg en een keuze-weg. Sturende opvattingen enerzijds en situationeel handelen anderzijds wordt overbrugd doordat het ik van de mens bewust tot een oordeel komt, in dialoog met anderen, een oordeel dat richting geeft. Hier speelt het (aan)voelen een belangrijke rol. 

Oordeelsvorming nu is ook van uitzonderlijk belang in het proces dat adviseur en klant met elkaar doormaken als het om veranderen gaat. Ook daar is er de neiging onderzoeksresultaten direct om te zetten in actie voorstellen en wordt de oordeelsvorming in dialoog tussen betrokken mensen overgeslagen. 

Ons jarenlange onderzoek naar wat een veranderingsproces laat slagen geeft ons aan dat grondige oordeelsvorming en zingeving ontwikkelen bijdragen om de betrokken mensen in de georganiseerde gemeenschap de weg laat vinden.

Het advies vak is componeren en realiseren

In de regel wordt onder het advies-vak verstaan dat de een de ander adviseert. De adviseur beschikt over ‘iets’ dat de ander nodig heeft en dit iets is meestal kennis en expertise. Dat kunnen technische kennis en instrumenten zijn, financiële kennis en instrumenten, sociale kennis en instrumenten, psychologische kennis en instrumenten. Die kennis en instrumenten worden toegepast op in- en verkoop-, productie-, logistieke-, administratieve-, personele-, management vraagstukken. Wanneer wij onderzoeken hoe adviseren werkt bij klanten dan kan duidelijk worden waargenomen dat dit alleen werkt wanneer klant en adviseur in een samenwerkende relatie treden, een dialogisch proces. Het is dus een tweezijdig verkeer waarbij vraag en aanbod wederzijds op elkaar inwerken. Beiden, klant en adviseur hebben een vraag en een aanbod. Zo wil bijvoorbeeld de klant een probleemoplossing van de adviseur en de adviseur naast een vergoeding een nieuwe ervaring, een voortgaande samenwerking en een verbeterd inzicht.

50 jaar adviseren

Terugkijkend op meer dan 50 jaar adviseren zie ik hoe ontwikkel- en verandervraagstukken in een georganiseerde gemeenschap van mensen een regie vragen die allereerst wordt gedaan vanuit het horizontale, vanuit dialogische beweging voordat het verticale als vormgever het nieuwe vaststelt. De meest krachtige en werkzame interventies vinden plaats in het veranderen en verbeteren van werkprocessen en samenwerkingsrelaties. Het aanpassen van de inrichting alsook het verfrissen van de ondernemingsimpuls geven vorm aan het institutionele van een organisatie. 

Als adviseur geef ik veel aandacht aan de afstemming van het horizontale en het verticale. Dat vraagt zorgvuldige oordeelsvorming. De sleutel hiertoe is het vinden van de proceseigenaar die het horizontale proces leidt en de opdrachtgever/eindverantwoordelijke die de verticale beslissingen neemt die zich in het proces van ontwikkelen en veranderen aandienen en hoe deze twee met elkaar sporen. In het verloop van het ontwikkelproces is het oordeelsvormende samenspel tussen proceseigenaren en hiërarchische leidinggevenden zeer bepalend voor een goede voortgang van het veranderingsproces. 

Leiderschap

Er moet in het veranderproces aandacht gegeven worden aan zowel: 

• De visieontwikkeling, 
• De constellatie van mensen ontwikkelen en mogelijk veranderen voor een goed samenspel, 
• De werkprocessen met het oog op de klant verbeteren en eventueel herontwerpen.

Ontbreekt een van deze drie dan zal het resultaat tegenvallen.

Dit vraagt gevoelige ingrepen. Gedurende het veranderproces is bezieling bij de betrokkenen de drijvende kracht en dit in samenspel met zinbeleving, het waarom wij dit willen realiseren. Dit ontstaat vanuit geïnspireerd leiderschap van opdrachtgever, proceseigenaar en van de in het veranderproces betrokken professionals.

Het leiderschap heeft zich in de loop van de tijd ontwikkeld van een alles beheersende leider, via leiderschap elites naar welvarende ondernemers en dan naar management.

Vandaag de dag wordt het leiderschap in handen van velen gelegd. In de complexe wereldwijde organisatie wordt van eenieder die participeert leiderschap gevraagd.

Nog steeds zijn er de machtige hiërarchische verticale structuren, de institutionele organen in onze samenleving, maar het leven functioneert in de handen van eenieder die leiderschap toont en de weg weet te vinden in deze complexe contexten van bestaan.

Hier zien we een evolutie van volstrekt verticaal naar meer en meer horizontaal. Dat betekent: van vaste patronen naar variabele patronen, van eenzijdigheid naar meervoudigheid, van “wij zijn van ons” naar “het omgaan met verschillen”. Dat vraagt ritmische processen, levendige dialoog en voortdurende zingeving door betrokkenen samen. Zorgvuldige oordeelsvorming op grond van intuïtief stap voor stap onderzoeken en zicht ontwikkelen op alternatieven vormt daartoe de zingevende basis.

Voorbeeld
In een bankorganisatie met 2000 medewerkers constateert het eindverantwoordelijk leiderschap dat ondanks allerlei ingrepen in organisatie inrichting en bankproducten de zaak niet beter gaat lopen. Ze vragen mij als organisatieadviseur wat zij over het hoofd zien. Na enkele gesprekken wordt duidelijk dat de medewerkers niet betrokken worden in de veranderprocessen en er een gebrek aan leiderschap is op de verschillende hiërarchische niveaus. In die zin is er bewustzijn op het niveau van identiteit en inrichting maar minder bewustzijn voor processen en relaties/samenwerken. In een speciaal opgezet proces gaan leidinggevenden zich bezinnen op hun leiderschap en krijgen teams van medewerkers de gelegenheid zelfstandig hun werkprocessen en samenwerking te ontwikkelen en verbeteren. Dit leidt binnen enkele maanden tot meer aandacht voor processen, vooral met de klant en ook een betere samenwerking tussen staf en markt medewerker teams.

Samen met een van de drie directeuren geeft de adviseur vorm en leiding aan dit speciale ontwikkel en verander proces. Een opvallende werking is het minder functioneel en meer persoonlijk met elkaar omgaan van medewerkers onderling evenals leidinggevenden met elkaar en met hun medewerkers. Ook de klanten worden persoonlijker bediend en zijn bereid meer zaken met de bank te doen.

Drie ruimtes

Veranderen vraagt een eigen ruimte, een eigen infrastructuur. Ik schets drie ruimtes in organisaties waarbinnen wij ons bewegen.

De eerste ruimte is voor de dagelijkse sores. Het vele werk moet worden gedaan, het bestaande moet worden verzorgd.

De tweede ruimte is voor het oplossen van problemen en daartoe worden specialisten ingeschakeld en wordt er projectmatig gewerkt. 

De derde ruimte is voor het componeren en realiseren van veranderingen en vernieuwingen.

Vraagstukken die zich niet gemakkelijk laten oplossen maar die toch dringend moeten worden aangepakt vinden een plek en tijd binnen een speciale infrastructuur. Die kan er als volgt uitzien.

Het vraagstuk wordt verbonden met een opdrachtgever en een of twee proceseigenaren. Zij maken zich persoonlijk verantwoordelijk voor een goed verloop van het veranderproces.

Opdrachtgever en proceseigenaren ontwerpen hun proces met behulp van de bakens ‘wie, wat, hoe en waarom’ en zoeken een adviseur van binnen of buiten de organisatie die in een afgesproken speciale rol meedoet.

De proceseigenaar begint de oriëntatie op het vraagstuk door medewerkers op te zoeken die met dit vraagstuk vandoen hebben.  In deze gesprekken komt het vraagstuk aan de orde en komen ervaringen met en ideeën omtrent het vraagstuk naar voren. De proceseigenaar vraagt hen zelf verder onderzoek te doen naar het vraagstuk en te experimenteren met zinvolle ideeën. Wat in de opererende sfeer niet mogelijk was, kan in deze context wel gebeuren.

De opdrachtgever en proceseigenaren treffen elkaar regelmatig (1 maal per maand bijvoorbeeld) delen de ervaringen, geven elkaar tips en bepalen volgende processtappen.

Hierdoor ontstaat een cyclus van ontmoetingen, onderzoeken en initiatieven die het vraagstuk in beweging brengen: het vraagstuk veranderd en met de bakens wordt het proces bijgesteld. Uiteindelijk kan de opdrachtgever in samenspel met betrokken managers beslissingen nemen en de verandering en vernieuwing op systematische wijze doen plaats vinden. Dat leidt ertoe dat werkprocessen worden veranderd, de constellaties van mensen en de manier van samenwerken wordt veranderd, een nieuwe visie wordt geïntroduceerd en medewerkers en managers hun manier van opereren veranderen.

Gedurende dit proces worden “Bottlenecks en Engpassen” zichtbaar en kan er gericht geïntervenieerd worden en zaken worden aangesproken die lang onder de dekmantel bleven. In dergelijke processen kan veel onopgelost verleden geconfronteerd en opgelost worden. Dat vraagt moed en de wil zaken niet meer uit de weg te gaan. Dit vraagt ook veel aandacht voor een zorgvuldige en bezielde oordeelsvorming waarin ken-weg en keuze-weg afwisselend worden bewandeld en gevoelsmatig de juiste intuïties tot werkzame volgende stappen leiden.

Wanneer dit derde niveau in deze derde ruimte van werken als een continue infrastructuur kan worden ingericht dan ontstaat de mogelijkheid lastige vraagstukken in behandeling te nemen. Het is onze ervaring dat verandervraagstukken niet op niveau/in ruimte 1 en 2 goed kunnen worden bewerkt. De opererende functionele en hiërarchische modus is ongeschikt om veranderingen zich te laten voltrekken. Dit vooral omdat er weinig ruimte aan oordeelsvorming in een persoonlijke dialoog wordt gegeven.

In het volgende voorbeeld laat ik zien hoe de adviseur in de derde ruimte met zijn klant kan omgaan in de context van veranderprocessen.

Voorbeeld
Jarenlang mocht ik bijdragen in een SIOO-opleiding voor adviseurs. Dat deed ik aan de hand van een concrete actuele klantcasus van een grotere Sparkasse uit Duitsland. Gedurende twee dagen behandelden we kernmomenten uit dit langdurig advies proces omtrent organisatieontwikkeling en veranderen, het inrichten van de derde ruimte.

Ik beschrijf hier twee momenten:

• De intake, het eerste gesprek.
• De eerste bijeenkomst met het directieteam

De intake, het eerste gesprek

Op enig moment word ik benaderd door een grote Sparkasse in Duitsland en uitgenodigd voor een gesprek.

De ontmoeting vindt plaats in een restaurant in het centrum van de stad. Een directeur en de marketing chef ontvangen mij hartelijk en we raken snel aan de praat. De Stadt Sparkasse en Regionale Sparkasse waren twee jaar daarvoor gefuseerd. Hij was directievoorzitter van de regionale Sparkasse en nu in een 7 man directie de tweede in rang. Over enkele maanden zal de nummer 1 vertrekken en wordt hij directievoorzitter. Twee jaar nu hebben ze hard gewerkt aan de technische fusie. Wat niet gelukt is om de twee geheel verschillende culturen van stadbank en landbank te versmelten. De stadbank werkte verticaal top-down en de regionale bank werkte horizontaal met geringe hiërarchie. Hun vraag aan mij is: hoe scheppen wij een gemeenschappelijke cultuur van werken?

Ik beschrijf hen enige praktijkvoorbeelden uit mijn werk en de methodologie van waaruit ik adviseer. Ik zag dat beiden zich proberen voor te stellen hoe dat bij hen zou kunnen werken. Wat hun aansprak in mijn benadering is allereerst de ondernemingsvraagstukken op te sporen met het oog op ondernemingscultuur ontwikkeling en deze vraagstukken in handen te leggen van proceseigenaren die door het directieteam zijn gevonden en die het proces leiden in samenspel met een directielid als opdrachtgever. Dit geeft een goede garantie dat de processen uiteindelijk tot gewenste resultaten leiden. Aan het einde van het gesprek stellen zij voor een tweedaagse bijeenkomst met de gehele directie te organiseren waarin zij nader kennis kunnen maken met deze aanpak en wanneer positief ervaren we daar al een eerste stap kunnen maken in het vaststellen van de vraagstukken en het opsporen van mogelijke proceseigenaren.

In de SIOO-training van de adviseurs starten we met dit eerste gesprek met de potentiële klant/opdrachtgever. Na het geven van enige achtergrondinformatie vraag ik twee deelnemers het Sparkasse duo te zijn en twee andere deelnemers de adviseurs.

De andere deelnemers kijken toe.

In de regel voltrekt zich het volgende.

De adviseurs worden netjes ontvangen door de klant. De Sparkasse directeuren leggen de adviseurs uit waar ze een oplossing voor zoeken en of de adviseurs kunnen helpen. De adviseurs gaan vragen stellen om te kunnen begrijpen wat het vraagstuk is. Er volgt een inhoudelijk gesprek en op enig moment vragen de twee directeuren wat de adviseurs willen voorstellen. Meestal bieden de adviseurs een cursus aan en vertellen hoe die er uit kan zien.

De directeuren vragen de adviseurs met een schriftelijke offerte te komen. Er wordt vriendelijk afscheid genomen.

We vragen de deelnemers naar hun ervaring en ze blijken redelijk tevreden. Daarop door pratend komen we op het punt of er een klik ontstaan is tussen klant en adviseur. Nou eigenlijk niet, het bleef functioneel ietwat afstandelijk.

Ik stel voor het eerste gesprek nog eens te doen maar dan anders.

De directeuren heten de adviseurs welkom. Ze vertellen de adviseur over Sparkasse en het vraagstuk. De adviseurs vragen de twee Sparkasse mensen te vertellen hoe ze tot nu toe het vraagstuk hebben aangepakt en wat hun daarbij is opgevallen. Direct wordt het verhaal van de Sparkasse mensen veel persoonlijker en concreter. Ze hebben veel geïnvesteerd in trainingen en gesprekken maar dat heeft weinig bewerkstelligd, zelfs in het directieteam leven verschillende opvattingen hoe dit vraagstuk aan te pakken. De adviseurs stellen voor een bijeenkomst met het directieteam om met elkaar te werken aan een aanpak die alle zeven directieleden mee kunnen dragen. Dat lijkt de twee Sparkasse directeuren een goede eerste stap en zij zullen dit de collega’s voorstellen.

De cursus deelnemers zijn verrast hoe anders het werkt als je als adviseur niet probeert het vraagstuk te begrijpen en oplossingen aan te bieden maar aandacht te besteden hoe de klant met dit vraagstuk tot nu toe omgaat. Het wordt directer, persoonlijker, brengt de klant in beweging en biedt perspectief op een goed proces waarin het vraagstuk zich kan ontwikkelen en veranderen. Wanneer de klant in het eerste gesprek al een proces voor zich kan zien en hoe een wat andere aanpak kan werken, is de kans groot dat de klant de stap met deze adviseur(s) wil wagen.

De eerste bijeenkomst met het directieteam

Op een aangename buitenplaats tref ik het 7 man sterke directieteam. Na een korte inleiding/kennismaking licht ik het programma toe. Allereerst een visie verkenning, daarna onderzoeken welke ontwikkelingsvragen aangepakt gaan worden, wie de proceseigenaren kunnen worden en tot slot de volgende stappen.

Ik stel voor de visie op de toekomst als volgt te doen. Ik refereer aan Benedictus zijn orderegels waarin wordt aangegeven dat als het om issues over de toekomst gaat allereerst de jongste monnik spreekt, immers God spreekt door de jongste ziel. Ik voegde toe dat de jongste monnik het langst de consequenties ervaart. Dit verrast de directievoorzitter als oudste maar hij gaat akkoord als laatste te spreken. Ieder directielid beantwoord mijn vraag wat hij (er is geen zij) graag de komende jaren voor de bank als persoon wil realiseren.

Er volgen inspirerende bijdragen en de leden zijn verrast wat zij van de collega’s horen.

Er worden 4 vraagstukken geformuleerd:

• Hoe zorgen we ervoor dat we onze klanten op een actieve manier bereiken en met hen meer zaken gaan doen?
• Hoe sparen wij systematisch kosten en verbeteren werkprocessen?
• Hoe halen we meer rendement uit ons Sparkasse vermogen?
• Hoe stimuleren wij onze medewerkers niet alleen goed werk te leveren maar ook initiatieven te nemen.

Voor ieder vraagstuk worden twee proceseigenaren geselecteerd.

Ik licht wat ik noem ‘het apostel principe’ toe. Ieder van de 7 directieleden schrijft per vraagstuk twee namen van medewerkers op aan wie zij de leiding van dit proces zouden willen toevertrouwen vanwege hun persoonlijkheid en leiderschap capaciteiten. Mijn advies is: selecteer niet vanwege functionaliteit of hiërarchisch niveau bijvoorbeeld de personeelschef neemt vraagstuk 4 ‘medewerkers stimuleren’. Die kan wel later als expert de proceseigenaren ondersteunen. 

Per vraagstuk maken we een ronde, horen de namen en waarom deze persoon. Zo springen een of twee namen eruit die meerdere hebben genoemd. Zo ontstaan 4 tweetallen. Vervolgens spreken zij met elkaar wie van hen opdrachtgever wordt voor welk vraagstuk/proces. De vier opdrachtgevers zullen hun eigen proceseigenaren benaderen met de vraag of zij dit proces naast hun operationele functie willen leiden. De prognose is dat ze blij verrast zijn ‘uitverkoren’ te zijn en zo blijkt dit ook naderhand.

We bespreken hoe we een infrastructuur kunnen creëren waarbinnen deze processen gaan verlopen. Opdrachtgever en proceseigenaren kunnen ten alle tijden met elkaar afstemmen. Een keer per vier weken komen opdrachtgevers en proceseigenaren bij elkaar om de voortgang te bespreken en elkaar tips te geven. De proceseigenaren kunnen andere medewerkers in hun proces betrekken en hen vragen bij te dragen. Dat is geen plicht maar een uitnodiging die aangenomen kan worden. De proceseigenaren worden begeleid door de adviseur evenals de opdrachtgevers. Bovendien kan de adviseur betrokken worden in lastige situaties goede oplossingen te vinden. 

Om deze stap in het proces met de opdrachtgever te ervaren, vraag ik de SIOO-deelnemers een visie op leiderschap op te stellen. Deze visie presenteren zij in 5 minuten aan collega’s. Sommigen luisteren naar de inhoud, sommigen luisteren naar de geuite gevoelens en sommigen luisteren naar de wilsrichting. De luisteraars delen de luisterervaring en delen tips hoe de visie op een andere, sterkere en expressievere manier tot uiting kan komen.

Deze eerste stappen worden gevolgd door nieuwe stappen. Gedurende jaren beweegt de adviseur mee en vormt een deel van het leiderschap voor de ontwikkeling van deze bank.

Tot slot

Adviseren in veranderen heeft mij al die jaren in een vrije positie en speelruimte gebracht waar ik avontuurlijk en gepassioneerd samen met de klant en de collega’s een weg kon gaan. Daarbij werd ik steeds weer geïnspireerd vanuit mijn muzikale scholing: adviseren is een kunstzinnig muzikaal beroep met een spirituele filosofische lading vanuit een sociaalwetenschappelijke grondhouding. Adviseren is bezield Componeren en muzikaal Realiseren. Tussen componeren en realiseren voltrekt zich het voortgaande proces van oordeelsvorming dat dieper inzicht en werkzame keuzes oplevert.

Noot van de Hoofdredactie

Het model van Lex Bos bestaat in vele variaties. Zelf heb ik de polariteit in mijn dissertatie gebruikt om de spanning tussen kennis en kunde, tussen weten en doen te overbruggen. Het oorspronkelijk model vindt u in Dynamische Oordeelsvorming als management-tool.
Het omgaan met  polariteiten speelt in tal van lastige situaties. Vaak worden deze situaties betiteld als dilemma's of paradoxen. Soms ook volgen er dan adviezen om na rijp beraad voor 1 van de polen te kiezen, een compromis te zoeken of nader onderzoek te doen. Alle drie foute boel. Het dilemma wordt een duivels dilemma.

De polariteit waar we in ManagemenSite veel over publiceren is de spanningsbalans tussen Sturing en Zelforganisatie. Meerdere kennisbank pagina's geven het de nodige aandacht. (Zie Innovatief Organiseren, Sturen op Verantwoordelijkheid, Zelforganisatie en zelfsturende teams en Agile werken en Wendbaarheid)

Het heeft mij altijd verwonderd dat het werk van Lex Bos weinig aandacht heeft gekregen. Het is goed bruikbaar bij processen van probleemoplossing en besluitvorming. Het verklaart de rommeligheid en schept iets van orde en rust in de chaos. Volgens mij heeft dit te maken met de lineaire logica van opeenvolgende fasen en stappen waar wij mee vertrouwd zijn. Denken in termen van ritmes & polariteiten, en metaforen als 'zie het als een muziekstuk', passen daar niet in. 'Een andere wereld! Ingewikkeld gedoe!' 'Het zal wel, daar ga ik niet mee werken.' Adriaan Bekman werkt er wel mee. Chapeau!

Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite