mentale modellen zijn vaak onzichtbaar voor mensen zelf. En toch sturen ze ons gedrag in hoge mate. (zelf)reflectie helpt de medewerkers en de leidinggevenden om hun eigen helpende (!) en belemmerende overtuigingen op te sporen en er vervolgens iets mee te kunnen doen. "Je kunt het loslaten als je het vastgepakt hebt."
In groepen of in gesprekken over beelden communiceren, soms ook letterlijk mbv foto's of metaforen, helpt een organisatie om de mentale modellen zichtbaar te maken.

Als consultant ben ik een innovatieproces + onderzoeksproces begonnen met uitwisselen van beelden en overtuigingen om een gemeenschappelijke taal te ontwikkelen. Op basis van een gezamenlijke taal heeft de organisatie een fundament voro de verdere ontwikkelingen. Geinteresseerd: www.expeditiedavinci.nl

Sander Galjaard
Consultant Triam

Frank,

Gegrepen door de aansprekende titel, ben ik enthousiast aan jouw artikel begonnen. Tot mijn oprechte spijt moet ik je bekennen dat mijn belangstelling al vrij snel een stuk wegzakte.

1. Structuurverhaal om aan structuur te ontsnappen?

Terwijl ik verwachtte/hoopte dat het artikel primair zou gaan over het unieke van wat jij en jouw collega's doen met mensen bij de bevordering van zelfsturend gedrag en hoe jullie dat doen, werd juist veel aandacht gevraagd voor (het belang van) de 'organisatiestructuurkunde' en (het karakter van) mentale modellen.

Uiteraard snap ik goed dat je er niet omheen kunt om iets te zeggen over wat je in de praktijk doorgaans op dit vlak aantreft (§1 en §2). Je moet wel een kader schetsen. Dus ging ik hoopvol door naar §3. Daar zal de aandacht ook wel uitgaan naar datgene wat jij en/of jouw collega's in essentie doen. Bijvoorbeeld ín de interactie met mensen om ze ook duurzaam vanuit eigen kracht te laten ontsnappen aan de structuren en mentale modellen.

Echter, ook nu weer vooral veel aandacht voor bekende 'no-brainers'. "verandering moet beginnen bij het topmanagement", "veel veranderprocessen mislukken, omdat managementteamleden de ruggen niet recht weten te houden", "de aandacht van de manager moet zich richten op een goede analyse van de structuur van de arbeidsorganisatie...", "m.b.v. brede werkconferenties,..., moet worden bereikt, dat zowel de analyse van wat er moet veranderen als de vormgeving van het veranderproces en de vormgeving van betere organisatievormen van begin af aan via een collectief worden aangepakt; daarmee zorgt men voor onderlinge verbinding, vertrouwen en eigendom van alle medewerkers in de organisatie".

(2) Heb ik iets gemist; wat is triviaal en wat niet?

De titel van jouw artikel pakt me nog steeds. Het is dan ook oprechte verbazing van mijn kant dat jij onder deze titel een verhaal schrijft dat bij mij (alleen bij mij?) op het eerste gezicht een zo 'technocratische' indruk maakt. Mijn indruk is dat de 'state-of-the-art' in het organisatieveranderkundige denken dit punt toch wel voorbij is.
Daarom denk ik dat ik in jouw verhaal iets heb gemist, waar je in een vervolgartikel misschien nog iets over kunt zeggen.

Uiteraard kan het ook zijn dat ik een te hoge verwachting heb van zo'n artikel met casuïstiek en dat ik te weinig mijn best heb gedaan om te doorgronden waar het jou in de kern van de zaak om gaat.
Tenslotte kan het zo zijn dat jij en ik heel andere zaken m.b.t. organisatieveranderingsprocessen vanzelfsprekend vinden. Dan wil ik misschien graag een toelichting op zaken die voor jou triviaal zijn, en vind jij het misschien belangrijk om zaken toe te lichten die nu net voor mij triviaal zijn.

(3) Niet flauw bedoeld: waar zit de kronkel?

Ik heb serieus getwijfeld of ik deze reactie wel aan ManagementSite zou moeten aanbieden. Het is voorwaar niet mijn bedoeling om mensen die proberen iets constructiefs te doen op deze site, op een flauwe manier neer te zetten.
In tegendeel, juist omdat ons vakgebied zoals Willem Mastenbroek het zo treffend zegt, een "jungle" is van "theorieën en modellen die van alles beloven en claimen", én omdat ik niet kan geloven dat jij en Rubicon aanbieders van 'rubbish' zijn (jullie website die ik heb bezocht n.a.v. jouw artikel, sprak mij zeker aan), lijkt het me zinvol om onze mogelijke 'misunderstandig' te proberen te doorgronden.

Beste Lex,

Fijn, dat je geïnteresseerd bent. Inderdaad besteed ik in dit artikel weinig aandacht aan hoe we zo'n veranderproces aanpakken. Het artikel is slechts bedoeld als een aanzet. Daarom heb ik er ook net een boek over geschreven ('Slow Change' en eerder met enkele Rubicon-collega's: 'Spel zonder einde'). We zijn heel helder over hoe we veranderingen aanpakken en ik denk zeker vernieuwend, echter dat past nu eenmaal niet in een artikel en lukt iets beter in een boek.

Met vriendelijke groet,

Frank Verschuur

Beste Frank,

Ofschoon een artikel naar jou eigen zeggen te kort is, heb je er toch één op deze website geplaatst.
Je verwijst nu naar je boek, maar het zal je niet verbazen dat jouw artikel daartoe in mijn geval tot dusver geen goede aanzet is. Mijn vragen zoals geformuleerd in mijn eerste reactie blijven daarom staan.

We zitten in het vak van de organisatie(verander)kunde in een jungle van modellen en theorieën die van alles beloven en claimen, zonder dat duidelijk is of die claims terecht zijn.
Als Rubicon hierop een positieve uitzondering is en wil zijn, ligt er nu een kans om dat te laten zien op deze website. Bijvoorbeeld door inhoudelijk in te gaan op mijn reactie en aan te sturen op een interessante discussie naar aanleiding van jouw artikel dat jij zelf op deze website hebt geplaatst.

In die discussie wil ik best fungeren als kritische gespreks- of sparringpartner. Stel dat je mij overtuigt, dan is de kans groot dat je alsnog een extra boek verkoopt en krijg ik informatie, die mij helpt om mijn weg in de jungle op een zinvolle manier te vervolgen.
Er is dan bovendien een goede kans dat ook andere lezers of deelnemers aan die discussie dat zo zullen ervaren. Dus nog meer boeken en goed geïnformeerde mensen. Ofwel: win-win.
En wat nog mooier is, zo doen we concreet iets om de jungle te ontwarren.