Wat mij opvalt, is dat er over het issue cultuurkloof, ofwel cultuurverschillen binnen organisaties, maar weinig literatuur te vinden is. Terwijl er naar mijn mening vele veranderingsprocessen vastlopen door een verschil in cultuur tussen bv management en medewerkers.

Heeft iemand enig idee waar ik meer over het onderwerp "cultuurkloof" kan vinden.

Steeds vaker zitten we in multilaterale teams uit meerdere functionele afdelingen om projecten tot een succes te maken. Deze projecten lopen kris-kras door elkaar heen en zijn ook verschillend van samenstelling projectteam. Vaak zie je binnen een afdeling ook al verschillen.

Het probleem wordt dus steeds actueler, echter is het oppervlakkig om dit op afdelingenaspect te bekijken. Naar mijn mening ligt het aan de samenstelling van het team en zijn de cultuurverschillen maar bijzaak, want binnen een afdeling zijn deze er ook. Een succesvol people manager kan binnen het ene team veel suc6 hebben en binnen een ander team geen resultaat kunnen halen, aangezien dat team een andere vorm van leiderschap nodig heeft en dat binnen hetzelfde bedrijf met twee functioneel vergelijkbare teams.

Natuurlijk zien we binnen de organisaties (groot en klein) verschillen in de cultuur. We kunnen echter beter spreken van verschillen in de sfeer, omgangsvormen, afspraken. Vaak betreft het hier de ongeschreven regels zoals we die ook kennen vanuit de zgn. "peergroups" die met name rond de jaren '60 en '70 speelden.
Om gericht te kunnen kijken naar de verschillen in cultuur binnen een organsatie (of zelfs binnen een dienst), is het van belang de betreffende cultuur/groep helder in beeld te brengen door het maken van een sociogram en de groepsdynamische processen in kaart te brengen. De cultuur van een groep wordt vaker gevormd door slechts ee beperkt aantal deelnemers aa die cultuur.
Ik ben blij met de in het begin gemaakte opmerking dat cultuurverschillen ook voordelen oplevert!
De nadruk dient ook niet te liggen op het veranderen van de cultuur, maar het optimaliseren van samenwerkingsverbanden met interne en externe klanten. Professionaliseren van medewerkers.

Organisatieontwerp is sleutel tot samenwerking tussen subculturen.
Subculturen ontstaan naar mijn overtuiging indien een groep "gelijkgestemden" met succes een overlevingsstrategie voor zichzelf weet te ontwikkelen. Dit is alleen mogelijk indien de groep over een eigen onaantastbare machtsbasis beschikt.
Door bestudering van literatuur en vanuit mijn praktijkervaring met vele organisaties en reorganisaties kom ik tot de veronderstelling dat er in iedere organisatie een aantal standaard partijen/subculturen aanwezig moeten zijn om tot effectieve samenwerking te kunnen komen. Zie ook mijn website www.organisatieontwerp.com
De sleutel tot effectief organiseren is dan ook als eerste er voor te zorgen dat alle minimaal vereiste partijen een herkenbare positie in organisaties innemen en vervolgens door versterking van hun onderlinge afhankelijkheid ervoor te zorgen dat deze partijen ook samenwerken.

Er is een verschil tussen subgroepen met daarbij behorende subculturen enerzijds, en organisatie-, afdelings- en persoonlijke doelen anderzijds.
Ik vind dit artikel erg interessant, het creeert een interessant kader. Het gevolg is alleen, dat bij gebrek aan literatuur er tevens een gebrek aan afkadering ontstaat. Waar ligt de grens van het persoonlijk belang? Het terugtrekken van een manager, hoe vaak kan hij of zij zich dat veroorloven? En hoeveel zouden er niet kosten wat het kost, soms tot het hylarische af, blijven hangen? Delegeren en gescheiden houden van rollen? Dat ligt eraan hoe essentieel de (onhoudbare) positie is voor de specifieke functie. Delegeren van taken die je rol toebehoren- met mogelijk politieke implicaties, is dat wijs?
Werelden gescheiden houden is wat er misschien vaak gebeurt in de dagelijkse gang van zaken, maar is dat een vorm van flexibilteit, of kiezen voor het minste kwaad?

Dus, is het in de multi-laterale kris kras teams, zoals hierboven beschreven door de heer Wilstra, niet altijd beter om uit te gaan van een projectmatige benadering? Zodat niemand vastroest en iedereen flexibel blijft? Maar hoe past dat in een structurele bedrijfsvoering? Of zouden de structurele functies ook 'projectportfolio's' moeten hebben?

Arlette,

beetje slappe was, jouw verhaal, vind ik. Ik heb 20 jaar gewerkt bij een multi national (Siemens). Elke nationaliteit, taal, religie adat of gewoonte was wel ergens vertegenwoordigd.
Nooit, ik herhaal NOOIT ook maar ÉÉN conflict gezien. Maar . . .

Men sprak entweder Duits of Engels, ja een soepjurk mag, een tulband of geen haar ook, nee bidden op een kleedje en gezette tijden in het kantoorlandschap niet. Met een bivakmuts kom je niet langs secuirity en met een burka óók niet. Je drinkt koffie, thee of water en je houdt je aan je afspraken, die je ook eenduidig formuleert. Overtredingen worden onmiddelloos besproken waarop, indien nodig, correctie in enige vorm plaats vindt.

Ook de voorbeelden die je geeft hebben meer met "gewoon samenwerken" te maken dan met cultuurverschillen.

Dat je een lans breekt voor je broodwinning (zie je website) snap ik wel. Maar even Googel Earthen op je adres levert een ander plaatje dan dat van je website. Als het wel degelijk klopt, wat doe je dan als tweemans ZZP, maatschap of BV in zo'n kast van een pand. Hoe zit dat?

Groet,
Jos Steynebrugh