Wat mij betreft is de titel ongelukkig gekozen. Het gaat niet om de 'nieuwe' projectleider maar om de 'juiste' projectleider. Voor iedere opdracht zullen de benodigde competenties van de projectleider geinventariseerd moeten worden, waarna de opdracht aan de juiste projectleider gegund kan worden.
Voor IT-projecten wordt helaas te vaak alleen gekeken naar de technische kennis waarover de projectleider moet beschikken. Alle andere competenties en vaardigheden die nodig zijn voor het creeeren van draagvlak, die de juiste partijen met elkaar verbinden, zorgen dat de betrokken partijen goed samenwerken etc. worden daarbij vaak vergeten of ten minste onderschat. Ook de opdrachtgevers van deze projecten zijn hier debet aan.
De projectleider die over deze competenties moet beschikken moet niet gezien worden als een nieuwe (toekomstige) projectleider. Deze projectleiders 'bestaan' gewoon echter bij het selectieproces voor de juiste projectleider zal er meer aandacht moeten zijn voor de JUISTE vaardigheden. Ik durf te beweren dat hiermee het slagingspercentage van IT-projecten drastisch omhoog gaat.

IT is een middel, geen doel. Daarom bestaan IT projecten ook niet, tenzij je een IT leverancier bent, zoals de schrijver van dit stuk. Dit eenvoudige principe is de belangrijkste oorzaak van veel falende projecten.

Voor een man met een hamer in zijn hand, ziet de wereld er uit als een spijker. Ook wanneer een boor nodig is. En de IT sector heeft nu eenmaal meestal een hamer beschikbaar en ziet niet dat een boor nodig is.

En zo komt men aan kreten als: "Leading principles for IT related organisational change". Wat een onzin terminologie!

Ik ben het roerend eens met Nico Viergever. Maar zowel de hamer als de boor zijn gereedschap, niet meer en niet minder. Maar als marketeer zeg ik: het gaat om wat de klant wil: de gaten. Ronde, vierkante, driehoekige, virtuele, kleine, grote, diepe alnaargelang de klantenwensen die we willen invullen. Dat gaat ALTIJD over bedrijfsprocessen. De eisen die we daaraan stellen zijn altijd en eeuwig een combinatie van veiligheid, stabiliteit, beschikbaarheid, snelheid, flexibiliteit. Dit gaat over ouput ofwel WÁT.

Exact dezelfde criteria verschijnen ook op het verlanglijstje van de ICT mensen. Maar om dat te kunnen bereiken komen er een paar bij die met het gereedschap te maken hebben. Ofwel HOE.
Dan zijn er dingen als connectiviteit, onderhoudbaarheid, updating, flexibiliteit, schaalbaarheid, learning curve etc. Maar er zijn ook verborgen agendapunten, zoals comfort, status en werkgelegenheid.

Ik ben altijd dikke vrienden gebleven met ICT mensen: ze zijn mijn lifeline en daar moet je geen ruzie mee maken. Maar ik maak ze er wel op attent als ze een iets te grote broek aantrekken. Bijvoorbeeld als de neiging ontstaat zich met de bedrijfsvoering te bemoeien.

‘Leading principles for IT related organisational change’
Kijk, hier krijg ik kromme tenen bij. Is er ook maar één enkele handeling te bedenken in een willekeurig bedrijfsproces waarbij ICT geen rol speelt? ALLE organisatie veranderingen kunnen consequenties hebben voor ICT. Dikdoenerij zonder inhoud. Mijn garage bemoeit zich ook niet met waar ik mijn vakantie moet doorbrengen.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent

Beste Peter, ik ben het met je eens: het gaat niet om "nieuwe"projectleider, maar om de "juiste" projectleider. Een basisvereiste van elk managementteam dat een organisatie wijzigingstraject inzet.

In deze discussie gaat het om organisatie veranderingen waarbij IT een belangrijke rol speelt; let wel: een organisatie verandering en geen organisatieverandering binnen IT. Hier zit volgens mij al het cruciale punt. De organisatie bestaat uit mensen die onder andere ook IT aangelegenheden aansturen en behartigen. Niet andersom: IT stuurt niet de organisatie aan; is wel erg belangrijk, maar dat is m.i. niet voldoende om dan maar een IT-medewerker projectleider te benoemen.
Ik zou veeleerder een interne organisatiedeskundige hiervoor aanstellen. Een organisatiedeskundige die alle "ins and outs" van de organisatie kent en beheerst. (niet technisch, maar organisatorisch) Dus vanuit het eigen bedrijf : i n t e r n .
IT moet volgen, denk ik en mag nooit leidend zijn. IT-ers hebben vaak de neiging hobby- isten te zijn en organisatiedeskundigen niet.
Natuurlijk zou het een heel goede zaak zijn dat IT-medewerkers in de project groep plaatsnemen, maar leiding ..... neen, die eigenschap ben ik nog nooit tegen gekomen bij die mensen (met respect). En ik heb er wat meegemaakt.

Heren, dank voor jullie opmerkingen. Nico, Jos, ik had op een meer inhoudelijke reactie van jullie gehoopt.

Deze aanvulling met de invoer van een Enterprise Resource Planning (ERP)-systeem als voorbeeld helpt wellicht om het probleem te verduidelijken.

Veel organisaties kennen een constructie van een hoofdkantoor met (lokale) nevenvestingen. De centrale aansturing strakker inregelen is voor het hoofdkantoor vaak een belangrijk motief om een ERP-systeem in te voeren. Echter een ERP-systeem tast de autonomie en handelingsvrijheid aan van de nevenvestigingen. Rationeel gezien dient de invoer van het ERP-systeem een gezamenlijk doel te zijn van zowel hoofdkantoor als nevenvestigingen. Ervaringsdeskundigen zullen beamen dat in de praktijk de situatie anders is. Nevenvestigingen zitten meestal niet te wachten op dit soort systemen en verzetten zich vaak tegen de invoer ervan.

Voor het invoeren van een ERP-systeem wordt - omdat het hier om IT gaat - vaak een projectleider aangewezen met een technische achtergrond. Deze projectleiders zijn onvoldoende uitgerust om het tegengestelde belang van hoofdkantoor en nevenvestiging te overbruggen. Projectleiders die deze competenties wel hebben zijn er volgens mij (bijna) niet. Dus is er een nieuw soort projectleider nodig met o.a. competenties die helpen tegengestelde belangen (tussen hoofdkantoor en nevenvestigingen) te overbruggen. Het onderzoek waarnaar verwezen wordt maakt deze problematiek duidelijk zichtbaar.