In dit artikel wordt beschreven hoe processimulaties kunnen bijdragen aan het ontwikkelen en introduceren van nieuwe samenwerkprocessen. Trefwoorden daarbij zijn: brede participatie, durven experimenteren en multidisciplinaire benadering. Aan de hand van een casus bij de belastingdienst wordt uiteengezet hoe met simulaties een nieuw organisatieconcept is geoperationaliseerd met betrokkenheid van de uitvoerders, de ontwerpers en het management. Aan de orde komen het veranderproces en de do’s en don’ts van processimulaties.
Diverse, veelal externe ontwikkelingen stellen overheidsorganisaties voor uitdagingen die vaak niet meer met de traditionele bureaucratische op Weber gestoelde organisatiemodellen kunnen worden ingevuld. Met name...
medewerkers en management (wij allemaal?) zijn zelden in staat om vanuit een ontwerp de implicaties op veranderingen in te schatten. Zeker niet als een verandering meerdere (bloed)groepen raakt.
Processimulatie is een zeer krachtig maar onderschat veranderinstrument.
De auteurs hebben een vernieuwende en verfrissende aanpak beschreven die in veel meer (IT-)projecten goed kan werken.
Nieuwsgierigheid naar: wat hoopt de ander te bereiken? wanneer ben ik eigenlijk tevreden?
Stel dat jouw teamleden elkaar de vraag zouden stellen:
'' wat hoop jij dat wij over een jaar nog steeds doen?"
Wat zouden zij antwoorden?
Zouden ze het zelf weten?
Zouden de teamleden het van elkaar weten?
En in het antwoord op deze vraag zit juist zoveel energie en motivatie. . . . . .
Eens denken... wat is mijn antwoord op deze vraag?
Eh, ik hoop dat ik over een jaar nog steeds enigszins opgewonden een reactie op deze site zet.
Wat is jouw antwoord eigenlijk????????
Ook nieuwsgierig??????
Verschillende mooie reacties al gezien op ons artikel maar zeker op jouw reactie wil ik iets terugzeggen. Je benadert het heel menselijk, houdt het klein en dichtbij én je daagt uit.
Over een jaar... ik zou willen dat ik dan meer gezien heb van verhalende en theatrale vormen van kennisoverdracht. Van inspiratie die ontstaat door te doen, te denken, te kijken én te vragen. Door nieuwsgierig te zijn, door voort te bouwen en door te 'prosumen': als consument mee-produceren. Als dát geen mooie vorm van samenwerking is.
Groet, Peter
Boeiend punt, het besturingsvraagstuk: wie is uiteindelijk verantwoordelijk.
Mijn antwoord begint in de lijn die jezelf al neerzet; vanuit de gebruikersorganisatie het zwaartepuntprincipe hanteren en dan is duidelijk wie 'procesregisseur' is. In deze praktijkproef was dat helder en de betrokkene heeft haar rol uitstekend ingevuld.
Het gaat echter verder wanneer meerdere praktijksituaties naast elkaar bestaan die allen gebruik maken van dezelfde generieke bouwstenen. Wie bepaalt dan hoe die bouwstenen eruit zien en hoe ze toegepast kunnen worden.
Hier zijn besturingsmodellen voor ontwikkeld die voorzien in een vraag- en aanbodsituatie, mogelijk aangevuld met spelregie daarboven. Hoe dat in de praktijk gaat werken zal de toekomst moeten uitwijzen.
Groet, Peter
Goed om te horen dat jullie het ook langs deze lijn hebben opgepakt! Het is mijn verbazing wel dat het in de dagelijkse praktijk (nog) zo weinig navolging krijgt, terwijl het idee eigenlijk zo simpel is. Als je het ketengericht denken in een organisatie echt een 'boost' wil geven (en de verzuiling wilt doorbreken), dan moet je op managementnivo (de trap wordt immers van bovenaf schoongeveegd) het voorbeeld geven om een directeur volgens het zwaartepuntprincipe de eigenaar te laten zijn van dat proces. Het leuke is: het werkt echt en dan verander je pas echt iets aan de cultuur. Weg met die koninkrijken!
Groet, Dirk-Jan