Dat de wereld is veranderd, is de afgelopen jaren duidelijk geworden. Wie tien jaar geleden gezegd zou hebben dat er in Nederland vijf banken failliet zouden gaan, zou in een dwangbuis zijn afgevoerd. Toch zijn er banken failliet gegaan of met overheidssteun (en dus geld van de belastingbetaler) gered. Duidelijk is in ieder geval dat de maakbaarheid en de planbaarheid van de BV Nederland is afgenomen. En inderdaad, onverwachte en onvoorspelbare situaties vereisen nu eenmaal andere leiders en ander leiderschap van leiders en specialisten zoals ook in mijn promotieonderzoek is aangetoond. Immers, de tijd dat de leider voor elke voorspelbare en onvoorspelbare situatie een (al dan niet gedragen) oplossing had, ligt ver achter ons.
Spreken we echter nog wel van leiderschap in onverwachte en onvoorspelbare situaties of gaan er vanuit dat zowel de leiders als de specialisten hun verantwoordelijk nemen? De vraag stellen ‘is ‘m beantwoorden’. Het is ondenkbaar dat er nu en in de toekomst complexe situaties kunnen worden aangepakt slechts vanuit een hiërarchische aanpak. De afhankelijkheid van specialisten zal in mijn visie verder toenemen en dat is niet erg. Daar word je als leider niet minder van. Sterker nog, in militaire missies is dat de normaalste zaak van de wereld. De leiders van vandaag en morgen dienen echter wel een situatie te creëren waarin de specialisten ‘self starters’ worden en hun verantwoordelijkheid oppakken. Besluiten dienen te worden genomen door leiders die daar plaatselijk en tijdelijk het beste zicht op hebben. Zowel leiders als specialisten leggen vervolgens verantwoording af ook in die gevallen dat ze kiezen of gekozen hebben om van processen, plannen en protocollen af te wijken.
Dit soort leiders zijn een schaars goed binnen de BV Nederland. Dat houdt in dat er de komende tijd aandacht besteed dient te worden aan leiderschapsontwikkeling en –training. Vastgeroeste structuren en culturen dienen daarbij te worden losgelaten. Mijn expliciete voorkeur gaat daarbij uit naar een ‘in company training’ zodat op basis van een heldere leiderschapsvisie van de CEO (of vergelijkbare eindverantwoordelijke) de leiders en potentiële leiders kunnen worden getraind; ervarend leren met terugkoppeling op resultaat en reflectie op (leiderschaps)gedrag. Daarmee nemen CEO's ook hun verantwoordelijkheid in de leiderschapsontwikkeling en -training van hun leiders; 'lead by example'.

Interessant: de groep zet zijn leider aan de kant bij onvoldoende competentie om te overleven. Ik kan me dat goed voorstellen in een oorlogsgebied met dito taak. Een paar vragen: is het oordeel van de groep altijd doorslaggevend? Geldt dit ook voor de hogere rangen of enkel voor 'vechteenheden'? wanneer is er al dan niet sprake van desertie? Wat zou toepassing hiervan betekenen voor het bedrijfsleven? Ben benieuwd.

Kan het artikel enkel volledig dubbel onderstrepen.

Blijft wel dat veel apenrotsen nog steeds bevolkt worden door de silverback gorilla's. Die ondanks al deze inzichten, conferenties, artikelen, boeken en oproepen doodleuk doorgaan met het bestaande machtsspel. Net weer een bericht over de top van ouderenorganisaties die ondanks heftige bezuinigingen zichzelf doodleuk weer +19% salaris heeft toegekend.

Wederom een mooie bijdrage die ook ik volledig kan onderstrepen!
Sluit me graag aan bij Branko Lastdrager.
En ik stel voor dat de dubieuze ranglijst van 'zelf-verrijkers' en grootverdieners (http://bit.ly/1nm8BbH) bovenstaande bijdrage en alle inzichten, conferenties, artikelen en boeken eens goed tot zich nemen.

Ik stel de vraag: Hoe kan het toch dat ondanks alle (nieuwe) inzichten, welwillende (jonge) leiders en weerstand het bestaande machtsspel toch maar blijft doorgaan?! Hoe kunnen we dit doorbreken?

Dank voor de reacties tot zover.
Een summier antwoord op veel vragen. Het oordeel van de groep is eigenlijk altijd doorslaggevend. Als zij op basis van hun eigen overleving geen vertrouwen meer in de leider heeft, is er feitelijk geen basis. Overigens is dit een proces dat zich niet van het ene op het andere moment voordoet. We moeten wel voor willekeur waken. Soms spelen andere krachten een rol bij het opzeggen van vertrouwen door de groep. Niet altijd is de groep eensluidend in zijn mening of hebben dominante groepsleden minder geduld met nieuwe, jonge en onervaren commandanten. Dan is het zaak om zorgvuldig met dit mechanisme om te gaan. Dit mechanisme geldt hoofdzakelijk voor de werkvloer. Simpelweg omdat daar de competenties van de leider en de gevolgen van zijn beslissingen direct zichtbaar worden. De hogere rangen hebben daarnaast met steeds meer, vaak uiteenlopende en soms zelfs tegenstrijdige belangen te maken en kunnen daarom niet altijd primair voor de groep kiezen. Hogere rangen worden dan vrij snel verleid tot politiek correct gedrag en hebben de neiging om de noodzakelijke beslissingen uit te stellen of te vermijden. Vandaar mijn pleidooi voor de 360 graden feedback methode bij het opstellen van beoordelingen. Ik denk niet dat je van desertie moet spreken maar van muiterij. En bij muiterij is het heel erg moeilijk vast te stellen of het 'de goede zaak' betreft of gewoon ongedisciplineerd gedrag omdat opdrachten vanuit gemakzucht of onwil niet worden uitgevoerd. Of het ook toepasbaar is voor het bedrijfsleven ligt aan het bedrijfsleven. Als de CEO zijn kernwaarden zodanig belangrijk vindt dat hij zijn leiders vanuit die filosofie wil zien optreden moet hij daar, zoals Robert Biemans dat treffend zegt, zijn leiders in spe voor ontwikkelen, trainen en uiteindelijk ook op beoordelen.
Ik deel het gevoel van onmacht van Branko dat ondanks alle initiatieven, het machtsmisbruik gewoon doorgaat. De groep, de afdeling, het bedrijf, de bedrijfstak zal zelf paal en perk moeten stellen. Het feit dat de mens van huis uit eerlijkheid en gelijkheid van de leider belangrijk vindt en geen tolerantie voor dominantie heeft, zou daarin de drijvende kracht moeten zijn. Misschien is de belangrijkste winst van deze discussie wel dat we overtuigd zijn van de waarde van natuurlijk leiderschap en dus weten waar we heen willen. Met andere woorden, zoeken naar de route om dat ook mogelijk te maken.

Doet me denken aan de woorden van Maarten Harpertszoon Tromp (1598-1653):
Waarom zou ik deze eerlijke lieden die immers hun leven met mij waagen anders dan wel bejeghenen. Waartoe zou ik deze vloeken en schelden. Ik kan met een enkel goed woordt meer uitrichten dan een ander met tien kwade.

Otto, dank voor je toelichting. Naast selectie van de juiste (type) leider en training zal - om misbruik/mismanagement te voorkomen - de RVC of toezichthouder een sleutelrol moeten spelen bij het 'on track' houden van de CEO. Dit vereist voldoende afstand, onafhankelijkheid en gezag voor deze o zo belangrijke rol.