Prima en bondige samenvatting en tegelijkertijd een Aha-erlebnis; hoe komt het toch dat deze ogenschijnlijk zo voor de hand liggende uitkomsten en voorgestelde aanpak steeds weer in mistige wolken verdwijnen. Ongetwijfeld laat het NVO 2006, mogelijk in een iets andere volgorde, weer dezelfde oorzaken zien.

Beste Willem,
Wederom interessant om je conclusies te lezen. Wat ik me, al lezende, afvroeg is of hetzelfde geldt voor organisaties, die op vrijwillige basis worden geleid. Ik zie links en rechts om me heen heel veel goedwillende en goedbedoelende vrijwilligers stuk lopen op wat ik "net organisaties" noem. Een factor, die daarbij, in mijn beleving, een belangrijke rol speelt is de mate en de helderheid van aansturing. Als er verandering nodig is, dan komt het er heel erg op aan wie de kar kan (en wil) trekken, het vermogen heeft om anderen van de noodzaak te doordringen, enz. Van zakkenvullerij kan nauwelijks sprake zijn, maar eigen belang speelt volgens mij wel een belangrijke rol. De wil tot (be)heersen is hier ook aan de orde.

Mogelijk wordt dit veroorzaakt door te grote ambities met te weinig middelen. Soms is men zich ook te weinig bewust van de (veranderende) omgeving en voelt men zich door allerlei wet- en regelgeving overvallen. Daarom mijn idee, dat het "net organisaties" zijn. Is dit terecht?
Groeten van Joke van Galen

Verantwoordelijkheid dragen binnen Verandermanagement en samenhang van verschillende processen.

Met het verandermanagement kan er altijd iets fout gaan, wanneer het fout gaat, dan gaat het ook goed fout. Vaak zijn er partijen die deze verantwoordelijkheden niet durven of kunnen nemen, waardoor deze verandering blijft hangen of er zijn partijen die belangen bij hebben wanneer deze verandering niet plaats vind of andersom.

Hoe dan ook, in sommige gevallen is de schade veel groter dan wanneer een dergelijk verandering niet op tijd uitgevoerd wordt. Het is mij opgevallen, dat wanneer gegevens van verandermanagement niet doorgespeeld worden naar Database management, dan er geen gegevens bij Knowledge management komen en zo wordt de kennis en kunde niet verder verspreid binnen een bedrijf . Deze kennis en kunde is dan verloren. verandermanagement is geen verandermanagement wanneer de volg processen geen rol spelen (zoals database management ,incident management en Knowledge management )

Ik mis in de continuïteit en samenhang tussen deze processen. Ik had graag meer erover gelezen.

Grtz,

Lotfi

Ik vind het artikel onderhoudend en goed kritisch.
Mijn gedachten gaan dan uit naar back to basics.
En toch hebben we meer te bieden dan wetenschappelijke bedrijfsvoering.
Geloofwaardigheid in kennen en kunnen zal erkenning moeten krijgen Hiervoor heb je een goed verkoopkarakter nodig tegenover de status quo. Kijk hoe moeilijk vele menselijke verhoudingen in arbeidsrelaties verlopen. Van de politiek kunnen we hiervoor weinig verwachten alleen marktwerking. Het caroussel van globale investeerders gaat naar economische toevluchtorden (asien, oostbloklanden, tjechie). Het is een kwestie van jaren dat ook de afrikaanse landen aan de beurt komen en de nu "attraktieve" toevluchtoorden niet meer lukratief genoeg zijn; zie Mexico,Japan, Korea enz.
De concureentie zijn dus wezelf en willen tegen onszelf veranderen. Zorg er dan voor dat je teruggaat waar het om draait; back to basics (de liefde voor het ambacht ,is de vreugde van het leven). Zorg voor een cutuur die kan veranderen, heb de moed om afstand te doen van de status quo. De politiek heeft daarvoor weer een nieuw handicp gelanseerd; doorwerken tot "68". Jammer, zo blijven oude touwen krachtiger dan nieuwe netwerken.

LS,

Zoals hierboven in de titelbalk al aangegeven gaan we hier nog meer mee doen. Het is een herkenbare situatie welke bij Ten Hove ICT heeft geleid tot nieuw & anders denken in de omgang met de klant. 1 van de onwikkelingen in deze is de website www.wordtwakker.nl. Hierin laten wij zien wat wij kunnen en wat wij over hebben voor de klant.

Met vriendelijke groet,
Henk Stuiver
06-52565715

Bedankt voor deze bijdrage die wederom aangeeft dat veranderen iets is wat mensen moeilijk vinden of moeilijk maken (en dat gebeurt maar al te vaak).

Het verbazende vind ik telkens weer dat goed gefundeerde en uitgebreide wetenschappelijke onderzoeken zoals deze nodig zijn om tot zo simpele conclusies te komen. Wat mij niet verbaasd is dat de problemen uiteindelijk terug te voeren zijn op menselijke aspecten. Per slot is werken mensenwerk, dus wijzelf zijn het echte onderwerp van dit soort onderzoeken.

Waar ik me aan stoor is dat uiteindelijk aanbevelingen gedaan worden die juist voorbijgaan aan die menselijke aspecten. Er worden technieken, middelen en wegen beschreven om tot verbetering te komen, maar de feitelijke verbetering kan alleen voortkomen wanneer mensen zelf verbeteren. En dat verandert niet met de aanbevelingen die voorgesteld worden.

Een voorbeeld: aanbeveling 1 "duidelijk communiceren over visie en focus" is een echte dooddoener. Inzake het gebrek aan visie en focus kan alleen naar de onkunde en besluiteloosheid van het management gewezen worden. Daarnaast speelt gebrek aan durf en moed sterk mee. Over deze menselijke aspecten wordt niet gesproken, terwijl daar de belangrijkste schakel ligt.

Duidelijke communicatie geeft geen enkele verbetering. Wat heb ik eraan als ik duidelijk en helder weet welke kostenbesparing nodig is. Het motiveert mij niet. Vanuit het menselijk perspectief gezien moet de aanbeveling zijn "maak je mensen enthousiast" of vanuit de negatieve hoek "laat ze het gevaar zien". Dat is wat motiveert.

Wat ik wil zeggen: op zich zijn deze onderzoeken waardevol en nodig, echter zoek de oplossingen niet in technieken en 'hoe pak je het aan', maar in 'wat moet er gebeuren zodat we allemaal verbeteren en beter gaan werken'.

Dat lijkt minder grijpbaar, maar is het niet. We kennen elkaars fouten maar al te goed. Laten we daar eens wat mee doen. Daar zijn geen cursussen, programma's of dure implementaties voor nodig. Dat is gewoon mensenwerk.

"Het is veel moeilijker over jezelf te oordelen dan over anderen. Als het je lukt om een juist oordeel over jezelf te hebben, dan heb je de ware wijsheid gevonden." (Antoine de-Saint-Exupéry)

Beste Willem,
Wat staat er eigenlijk bij die blokkerende facoren? Het ligt niet aan mij maar aan de ander! Wat een treurnis. Met deze houding zullen we inderdaad de oorlog niet winnen. De échte blokkerende factor die dit onderzoek onthult is dat maar weinig managers de hand in eigen boezem steken bij het falen van veranderaanpak. Die ‘wijsheid’ lijkt besloten te liggen in de staart van je artikel: verandermoeheid, cynisme en machteloosheid dit te doorbreken. ‘Willen we wel?’, vraag je je af. Ja, we willen dolgraag, is mijn observatie! Maar bureaucratie en organisatiepolitiek smoren onze wil in de kiem, zoals je zelf al suggereert.

In dit verband wil ik hier even iets kwijt over je indicatorenverhaal. Indicatoren gaan gemakkelijk een eigen leven leiden, zeker in grote organisaties. In plaats van een instrument tot zelfsturing wordt het een controleinstrument. Het geïnstitutionaliseerde wantrouwen doet mensen verworden tot bureaucraten, target- en bonusjunks of handige profiteurs van het systeem. De passie voor klus en klant sneeuwt onder. Prestatieindicatoren zijn een hulpmiddel en kunnen nooit de inspirerende rol van uitdagende klussen, klanten en menselijke waardering vervangen. Maar wel kapotmaken. Opgepast dus!

Terug naar de wil die zich schuil houdt. We voelen ons er alleen voor staan en ervaren onze collega’s en bazen niet als bondgenoten met wie we de toekomst kunnen veroveren. We missen vertrouwen in elkaar en in een organisatie die ruimte geeft aan ondernemerschap, die politiek gedrag aan banden legt en die ons inspireert als ondernemer of professional. Hoe krijgen we dat vertrouwen terug?

Een veelbelovende start vind ik een strategische expeditie met de spelbepalers. Zo’n expeditie bereid je voor door te bouwen aan vertrouwen in elkaar. En door je zeer intensief te verdiepen in de realiteit die je te wachten staat. Het elimineren van onnodige onzekerheden maakt het mogelijk existentiële zaken als je eigen toekomst, bestaansreden en ambities te exploreren. Zo begint de succesvolle expeditie de top! Binnenkort meer hierover op deze site, dat is afspraak.

Beste Jelte Bulthuis.

Een intrigerende vraag! Ik noem een paar mogelijke verklaringen in willekeurige volgorde:
- De magie van de nieuwe hype die snelle verbetering belooft.
- Het accent niet leggen op verbetering van resultaten maar op werken aan de 'middelen' als kernwaarden, competenties, POP's, organisatie-cultuur e.d.
- De 'oude routines' van project- en stuurgroepen die de verantwoordelijkheid uit de lijn trekken.
- Het loslaten van de menselijke maat en het geloof in 'big is beautiful'.
- Het loslaten van de aandacht voor vakmanschap en van respect voor de professional.
- De valkuil van systemen en modellen die controle en beheersbaarheid suggereren.
- Een te groot respect voor uitgebreid onderzoek, fijnmazige protocollen en indrukwekkende '10-stappenplannen'.
- Men is murw, moedeloos en cynisch geworden van het gedoe.


En zo kan ik nog even doorgaan. Als je het zo bekijkt is het nog een wonder dat er af en toe iets goed gaat. Maar gelukkig zijn er nog een boel mensen die wel degelijk doorhebben hoe het wel moet. Organiseren is mensenwerk; je moet dus met de mensen aan de gang. In dat licht moeten we volgens mij ook de resultaten van het Nationaal Onderzoek Verandermanagement zien. Eigenlijk zie je dit type boodschappen ook bij auteurs als Jim Collins 'Good to great en Arie de Geus ‘The living company'. Wat vooral de winst van het onderzoek is dat het wat precieser de vinger legt op waar het dan misgaat en wat je daaraan kan doen.

Waarom handelen we daar dan niet naar? Tja, ik geef aan het slot 2 verklaringen: 1.Men kan het (nog) niet omdat men zich in de luren laat leggen door het soort zaken als in het rijtje hierboven. 2. Men wil het eigenlijk niet omdat het meer inzet en verantwoordelijkheid vraagt. Je zou er nog een derde verklaring aan toe kunnen voegen: Men laat de gerede twijfel en onrust die bij de zaken hierboven past onvoldoende toe. Af en toe brandt er eens iemand zoals Geert Mak los en ontstaat er enige opwinding. En terecht. Maar toch schiet dit soort felle kritiek zijn doel voorbij. Managers en ook consultants worden teveel afgeschilderd als louche zakkenvullers die de boel aan het belazeren zijn. Kletskoek. Het betreft overwegend brave ploeteraars die er echt niet op uit zijn om de boel te belazeren. Hooguit kunnen we stellen dat het het wel een naief geploeter aan het worden is. Immers ik maak een boel managers en consultants mee die zat twijfels hebben op de punten zoals hierboven gemeld maar er toch in meebewegen. Men is dus te braaf, de eigen onrust, kritiek en eerdere ervaring wordt niet serieus genoeg genomen. Men draait mee in het dominante spel, men wil loyaal blijven.

Zal dat nog lang zo doorgaan? Ik weet het niet. De slechte ervaringen met allerlei verandertrajecten en aanpakken beginnen zich ondertussen op te stapelen. Ervaringen met Competentie Management, het INK model, de Balanced Score Card en andere 'trends' worden in toenemend mate toegankelijk. Innovatie en continue resultaat-verbetering komen te weinig van de grond. De 'organisatierot' in publieke en private organisaties komt steeds meer op straat. In ManagementSite wordt daar in artikelen en columns regelmatig over gerapporteerd; ook kranten als de Volkskrant en NRC besteden er systematisch aandacht aan. En dit is nog maar het begin. De opkomst van weblogs en businessblogs zal onvermijdelijk nog veel meer gerichte kritiek op bepaalde organisaties en dus ook op de verantwoordelijke managers oproepen. Het UWV, de KLM, ziekenhuizen, de jeugdzorg en school organisaties merken dit al.

Deze bemoeienis van medewerkers, klanten en clienten is niet meer te keren. Dit gaat gevolgen hebben. En hebben we eigenijk wel een keus. Wie gaat er kiezen voor voortgaande verwarring en stagnatie. We zijn toch nog wel enigszins bij zinnen, nietwaar. Ik ben benieuwd of we daar we daar in 2006 al iets van zullen merken.

Beste Willem,

Ook al komt deze conclusie van je bijna overeen met je vorige onderzoek, zoals je zelf schrijft, toch blijft het voor mij interessant om weer over de halsstarrigheid(?) van betrokkenen bij organisatieveranderingen te lezen.

Ook de reacties op je artikel zijn interessant, zo kan ik de reactie van Hans Rijntjens over communicatie als (mijn woorden) 'dooddoener' ook wel plaatsen.
Dit is m.i. juist zo'n reactie die managers bij een veranderingsproces, al dan niet moedeloos, uitroepen met als gevolg: 'Vervangen die hap.' Onder het motto: met nieuwe medewerkers is het (waarschijnlijk) eenvoudiger veranderen dan met de oude groep. Het gaat in ieder geval sneller!

Hoezo MVO? Nog even los van het feit dat de mogelijkheden tot vervanging op termijn ophouden omdat er veel vraag te verwachten valt naar de jonge aanwas op de arbeidsmarkt! Dus toch maar 'roeien met de riemen die je hebt' dan?

We zitten m.i. in Europa allemaal in de 'het-is-het-net-niet' sfeer; in de 'bottom down mode'. En deze 'mode' heeft ook een grote invloed op organisatieveranderingen.
Hoe anders de Indiërs en Chinezen: zij beleven momenteel de 'top up mode'; zij ontwikkelen en veranderen met een enthousiasme dat vergelijkbaar is met het Europese enthousiasme waarmee de economie na WO II werd opgebouwd.
Dat enthousiasme maakt veranderen zoveel logischer en zoveel eenvoudiger.

Misschien helpt ons het besef dat er binnen een redelijk korte termijn een andere wind gaat waaien, een Landwind.

Korte toelichting: het Chinese automobiel Landwind is door de Europese pers, al dan niet terecht, neergesabeld (l'histoire se repête). Een Chinese, stoïcijns lachende, ingenieur gevraagd naar zijn mening, reageerde: 'binnen 2 jaar staat er een aanzienlijk beter én goedkoop nieuw model!'

De verwachting is dat er binnen 10 jaar na nu ca. 750.000 auto's jaarlijks uit India en China in Europa worden geïmporteerd: automobielindustrie maak je borst maar nat en: hoezo veranderen? (nb: opslaan in logistieke centra, da's ook al zoiets)

En da's nog maar het begin. Nieuwe ronde, nieuwe kansen. Ik hoop dat deze fictieve maar zeker ook effectieve 'Landwind' ons tot nieuw enthousiasme weet te bewegen want dat maakt het (organisatie)veranderen zoveel eenvoudiger.

Willem Scheepers
(Blogger.)

Mijn dank voor de vele reacties. Ervaringen en ideeen van andere professionals zijn wenselijk om tot een beter verandermanagement te komen. De reacties geven welkome aanvullingen op de uitkomsten en interpretaties van het onderzoek. Discussie helpt om belangrijke punten te verduidelijken.

Willem Scheepers stelt dat het het verandervermogen ook te maken heeft met wat hij noemt de 'bottom down mode'. Inderdaad, dat werkt zeker remmend en als het doorslaat naar het soort ‘cultureel onvermogen’ dat Geert Mak beschrijft dan zijn voortvarendheid en ondernemerschap voorlopig ver te zoeken. Ikzelf ben wat minder pessimistisch en zoek het vooral in ‘Wat kunnen we wel’. Ook Scheepers ziet mogelijkheden voor ‘nieuw enthousiasme’.

Als we vervolgens zoeken naar ‘Hoe dan wel?” dan verschaffen Paul Kloosterboer en Hans Reintjes enkele goede signalen. Als performance indicatoren vooral als controle middel gebruikt worden dan ondermijnt dat de energie voor verbetering en verandering. Kloosterboer beschrijft dit beeldend als volgt ”Het geïnstitutionaliseerde wantrouwen doet mensen verworden tot bureaucraten, target- en bonusjunks of handige profiteurs van het systeem. De passie voor klus en klant sneeuwt onder.” Hij wil ”Terug naar de wil die zich schuil houdt” en stelt een artikel daarover in ManagementSite in het vooruitzicht. Paul, ik ben benieuwd!

Hans Rijntjes legt de vinger op gebrek aan durf en moed. Durf en moed zijn zeker belangrijke factoren. Hans stelt verder: “Vanuit het menselijk perspectief gezien moet de aanbeveling zijn "maak je mensen enthousiast" of vanuit de negatieve hoek "laat ze het gevaar zien". Dat is wat motiveert.” Mijn vraag daarbij is wel ‘OK maar hoe pak je dit aan en hoe dan verder?’ Voor Rijntjes misschien niet de goede vragen want hij stelt “zoek de oplossingen niet in technieken en 'hoe pak je het aan', maar in 'wat moet er gebeuren zodat we allemaal verbeteren en beter gaan werken'. Prima, maar ik blijf toch met vragen zitten als ‘Hoe gaat dat dan en wat voor aanpak vraagt dat? Dat we dan moeten praten over het mobiliseren van menselijke energie en dat nieuwe systemen en andere meer technische hulpmiddelen daarbij een ondergeschikte rol spelen daar zijn we het overigens over eens.

De vraag van Joke van Galen kan ik met ‘Ja’ beantwoorden. Vrijwilligers-organisaties lijden aan dezelfde problemen. Af en toe is het net of wat Joke ‘De wil tot (be)heersen’ noemt er nog wat sterker en ongeremder wordt uitgeleefd; zeer ontmoedigend voor vele vrijwilligers. De factoren die in het onderzoek aan de orde komen zijn dan onverminderd van kracht: Laat elkaar niet in de kou staan, communiceer over visie en beleid, geef helderheid over de zaken die echt belangrijk zijn. Zorg als leiding dat je weet wat de vrijwilligers in hun werk voor problemen tegenkomen. Gun hen hun eigen verantwoordelijkheid dwz Laat ze in hun waarde.

Toch ook wel geruststellend, die constante in verandermanagement. Overigens zeer herkenbaar in veranderprocessen. Visie over wat ''we' als bedrijf willen bereiken en hoe we dat willen doen dreigt ondergesneeuwd te raken door allerlei andere HRM aspecten als samenwerking,beloningscycli en beoordelingsgesprekken.

Doelgerichtheid is iets waar zowel medewerkers als leidinggevenden om vragen en nodig hebben om te weten of datgene wat ze doen wel datgene is, wat er nodig is. Inconsistene boodschappen krijgen is een van de grootste klachten in veel bedrijven.
Bedankt voor dit onderzoek en de bewerking ervan. Ik kan de resultaten goed spiegelen aan eigen ervaringen.

Kernpunt is dat, zoals door Mastenbroek aangegeven, evenwicht moet ontstaan tussen sturing en zelforganisatie. Sprake zal altijd zijn van een dynamisch evenwicht. Zodra partijen echter geen samenwerking meer zoeken is de zaak uit balans.

Dit komt in mijn ervaring vooral voor in professionele organisaties. Professionals keren zonder probleem de organisatie de rug toe als ze hun bestaansrecht ergens anders ook kunnen zeker stellen. Zoals ook Mintzberg aangeeft zijn professionals wel gevoelig voor concurrentie met vakgenoten.

Optie is dan mijnsinziens om als organisatieleiding in uiterst geval nieuwe professionele kernen te vormen op uitvoerend niveau, waarmee productieve spanning wordt opgebouwd met de overige professionals. Feitelijk gebeurd dat ook wanneer organisaties overgaan van productorientaties naar een functionele organsatie of andersom. Welke keuze wordt gemaakt is afhankelijk van de bereidheid van partijen om met elkaar samen te werken.
Sturen op samenwerking dus..

Ik kan op hoofdlijnen aansluiten bij de genoemde tekortkomingen; kennis en kunde en energie. Deze aspecten zijn echter naar mijn overtuiging, mede op basis van eigen onderzoek, verbonden aan het overwinnen van weerstand in de organisatie van partijen die iets te verliezen hebben bij de veranderingen (meestal autonomie). Zoals Karl Schein aangeeft moeten leiders oog hebben voor de verschillende opvattingen in de organisatie-delen over toekomst en inrichting. Hij stelt: “The bottom line for leaders is that if they do not become conscious of the cultures in which they are embedded, those cultures will manage them. Cultural understanding is desirable for all of us, but it is essential to leaders…. if they are to lead” (Schein 1992: 15.).

In geval leiders dit inzicht hebben, en dat zijn er niet veel, zullen ze voorts concrete maatregelen moeten nemen om gewenst gedrag te stimuleren. Zo zullen consistente beloning- en disciplinesystemen en organisatiestructuren moeten worden ontworpen die in overeenstemming zijn met de nieuwe manier van denken en werken. Te denken valt hier aan verandering van de samenstelling van het management-team, gedifferentieerde beloningen en management-development. Alleen leiders met een sterk mandaat en eigen visie zal het lukken de gevestigde orde te weerstaan. Zij kunnen door structuuraanpassingen door te voeren de invloed van een bepaalde partij verzwakken of juist versterken. Daarmee manipuleren zij de richting waarin de organisatie zich aanpast.
Mijn ervaring is dat leiders vooral veel toespraken houden maar toch verzuimen concreet te worden. “Toespraken”: zeg ik altijd, “brengen het personeel in het gunstige geval in een positieve grondhouding; maar niet in beweging!”. Het personeel komt in beweging wanneer het daartoe een specifieke opdracht ontvangt en voorts het vertrouwen heeft dat het uitvoeren van de opdracht ook tot waardering leidt; i.c. de bevestiging van zijn toegevoegde waarde/bestaansrecht. Je kunt echter van iemand die zijn bestaansrecht te danken heeft aan het verzinnen van regels en procedures niet vragen hiermee op te houden. Hij zal denken: “Die baas denkt zeker dat de wereld zo eenvoudig in elkaar zit, maar zo is het niet.....toch?!”