Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
De presentatie afwisselen met het in groepen in gesprek te gaan over hoe de strategie te realiseren kan een manier zijn. Wel met bitterbal natuurlijk!
Wat in ieder geval van belang is dat de strategische doelen als iets gezamenlijks worden gevoelt en dit kan op verschillende manieren bereikt worden. Doordat het iets van de groep wordt ontstaat betrokkenheid en saamhorigheid en die vormen een mooie basis om daarna aan de slag te gaan. Geef je daarbij als leidinggevende voldoende vertrouwen aan de groep dan zie je goede ideeën naar voren komen als het even niet lekker loopt, want iedereen wil samen het doel bereiken. Wat meer kun je wensen?
Door de aandacht aan de goede dingen te geven zie je hele mooie ontwikkelingen ontstaan op het menselijke vlak. Het draagt bij om het plezier in je werk te houden of terug te krijgen.
Tuurlijk, als je het aan Nederlanders vraagt, klagen en mekkeren ze zich een slag in de rondte. We zijn echter door en door verwend, schatrijk en hebben geen echte uitzichten, ambities of hogere doelen meer te behalen. We zijn allen stiekem bezig met dure bezigheidstherapie. Niks mis mee, een verdienste van ons allemaal en enkel een signaal dat we eens wat vaker zouden kunnen genieten van hetgeen we hebben bereikt.
Daarnaast heb ik, vanuit mijn eigen ervaring en afkomst, mogen constateren dat ook onze cultuur haar bijdrage levert. Visie, missie, zingeving, laat staan gezamenlijke betekenisgeving, worden in de Nederlandse cultuur snel gediskwalificeerd als vaag, abstract, zweverig en nutteloos.
We zijn een mentaal, zelfgericht en materieel volkje, platgeslagen in de klei met een bord aardappelen voor de neus. We hebben een dorps- en marktmentaliteit, vreten moet er op tafel komen. Vertel me nu maar gewoon wat ik mot doen, dan ga ik dat wel doen als het mij genoeg oplevert of mijn eigenbelang daar mee gediend is.
Als derde ingrediënt zie ik de ontwikkelingen in onze maatschappij. Simpel gezegd de verregaande institutionalisering, waarbij verantwoordelijkheid en eigenaarschap meer en meer gefragmenteerd bij georganiseerde systemen worden belegd. Samen met een verregaande individualisering heeft dat tot gevolg dat ik me als individu steeds 'kleiner' en onmachtiger voel om iets gedaan te krijgen.
Niet alleen wordt het lastiger om met beslissers te collaboreren. Ik kom ook steeds verder af van de plek en het moment waar beslissingen worden genomen en moet voor mijn gevoel lijdzaam afwachten hoe een en ander voor mij als burger of medewerker uitpakt.
Misschien dat burgers en medewerkers daardoor minder enthousiast raken of onwillig reageren op initiatieven als participatiesamenleving, zelfsturing, onze missie lopen en integrale procesregie. Laat me nu maar met rust en kom als directie maar met een verhaal. Dan ga ik er wel bijzitten en na afloop met een bitterbal over van alles een mening geven, behalve over de inhoud daarvan. Daar speel ik toch geen rol van betekenis in.
Altijd nog beter dan dat het management me wil gaan betrekken bij het formuleren van visie en strategie. Daar word ik nu werkelijk niet gemotiveerd van, bovendien ben ik net als iedereen heel druk met het hooghouden van de illusie dat ik het daar ook veel te druk voor heb!
Het is het gebrek aan samenhang tussen alle veranderingen en ingrepen. Op dat punt gaat het vaak goed mis. Men ervaart een grote tegenstrijdigheid. Een paar voorbeelden uit de dagelijkse praktijk:
- Men pleit voor samenwerking maar individuele beoordelingen en individuele targets zetten de toon.
- Top down worden visie en strategie verkondigd maar er is ook veel 'geroep' over 'people first', 'empowerment' en eigen verantwoordelijkheid.
- Kernwaarden zijn 'punctualiteit en 'afspraak is afspraak' maar de bazen komen regelmatig te laat op de afspraken met hun mensen.
- De gepropageerde samenwerking tussen afdelingen wordt door betrokkenen gesaboteerd maar de leiding dekt het toe en hoopt op betere tijden.
- Een grotere zelfstandigheid van de teams ÉN steeds meer regelgeving en bemoeienis van de staven.
Is het dan vreemd dat men het wel gelooft en dat demotivatie en cynisme alle kans krijgen?
Kom dan maar eens met een volgend mooi verhaal of veelbelovende ingreep.
Willem Mastenbroek
Ik denk dat je hier iets belangrijks doet in het kader van je eigen appèl:
1) Je kon iets niet aflezen aan gezichten. Vanuit je eigen interesse voor het achtergrond geluid, ging je op zoek naar bevestigende informatie voor dat perspectief. Die informatie lijk je te vinden, maar klopt die selectie wel? Heb je gezocht naar informatie die jouw beeld kon ontkrachten? Misschien waren er (veel) anderen wél geïnteresseerd?
2) Vervolgens maak je de gedachtesprong dat er iets ‘grondig mis’ is. Met de director of presentaties of managers? Dat kan ik niet precies volgen in je verhaal.
3) Daarna doe je een appèl tot verandering, die ik invul als: Managers moeten veranderen. Maar ik lees geen informatie wát ik zou moeten veranderen als ik een manager was die jouw boodschap serieus wil nemen.
Mijn idee is dat je juist dit gedrag (selectief informatie zoeken, gedachtesprongen, abstracte opdrachten en de fout bij anderen leggen) bij managers afwijst omdat het demotiverend werkt.
Onbewust en waarschijnlijk doe je dit zelf ook in dit artikel. Was je jezelf daarvan bewust? Of vind je dat mijn analyse niet klopt?