Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Al lezend ontstond bij mij de gedachte hoe het nou komt dat IT (als ondersteunende dienst in een organisatie!) zich de laatste jaren voornamelijk richt op het maken van de omslag zoals in deze column gesteld. Of is IT een dermate belangrijk (en geïntegreerd) onderdeel van het primaire (bedrijfs)proces geworden?
Wanneer is iets in een organisatie een ondersteunende dienst? En wanneer ga je mee in de (verwachte) veranderingstrend? En hoe ziet het in deze column gestelde 'mee-veranderen' er uit?
De hoeveelheid interfaces in de organisatie waarop afstemming moet worden gepleegd groeit daardoor zonder dat de toegevoegde waarde door die bestuurlijke drukte toeneemt. Laat professionals zichzelf ondersteunen, plaats een ondersteuner in de primaire procesteams (mutual adjustment ipv SLA) en pas als het om hele goede redenen echt niet anders kan dan een bepaalde (specialistische) ondersteuning centraal/functioneel regelen .. vooruit
leestips:
1) Laar, H. van, Achterbergh, J., Christis, J., & Doorewaard, H. (2015). Shared services: hoe effectief is de regieorganisatie? Resultaten van een casestudy. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 69 (4), 76-102.
2) Eckart Wintzen 'Eckart's notes', waarin hij o.a. uitlegt waarom zijn BSO destijds geen staf-/ondersteunende afdelingen had,
3) zie Buurtzorg-teksten: hoofdkantoor van ongeveer 50 mensen op 12.000 uitvoerenden die een groot deel van de ondersteuning zelf doen.
Tegelijkertijd stel ik in de praktijk drie dingen vast:
1) veel organisaties hebben nu eenmaal wel een ondersteunende dienst (of afdeling, center, staf of hoe je het ook wil noemen). Hierbij zijn ze vaak veel tijd en gedoe kwijt aan het frustreren van veranderprocessen door de ondersteunende diensten parallel te organiseren.
2) voor sommige activiteiten is het simpelweg efficiënter om ze centraal te organiseren.
3) als je ervan uit gaat dat je professionals in hun kracht wil zetten, waarom zou je ze dan willen afleiden met zaken waar hun kracht niet zit (lees taken die door een ondersteunende dienst worden gedaan). En kun je dan niet beter ook een HR-professional in zijn/haar kracht zetten? En een finance professional, etc.
Een mooi artikel, interessant om te lezen en m.i. erg actueel.
Zou het niet zo kunnen zijn dat de basisaanname: namelijk dat een bepaalde manier van organiseren en leidinggeven "beter" is dan de een andere manier, ten grondslag ligt aan het parallel organiseren? Het klinkt dan logisch dat deze gedachtegang wordt doorgetrokken in andere organisatieonderdelen.
Ik word in de praktijk nogal eens geconfronteerd met, laat ik het voorzichtig stellen, dogmatische ideeën over organiseren en leidinggeven. Herken je dit?
Dank voor je reactie. En een interessante stelling. Ik kan me goed voorstellen dat er zo gedacht wordt. Maar volgens mij zit er wel een addertje onder het gras. De 'beste manier' van organiseren bestaat volgens mij niet. Wel de 'best fit' in een bepaalde context. Alleen is de context voor het primaire proces anders dan de context voor de ondersteunende diensten.
Ik herken dan ook zeker je stelling over dogmatische ideeën. Dat maakt ook dat ik altijd probeer te focussen op best fit in plaats van best practice.