Eigenlijk weet iedereen dat allemaal al lang, het is common sense, maar toch kom je nog dagelijks verschrikkelijk veel managers tegen die tegen deze regels zondigen.

Bovendien is dit niet alleen een goede management stijl, het is ook een vorm van respekt voor je medewerkers.

Zeer goede tekst. Ik vat het altijd samen als: "probeer jezelf overbodig te maken".

Geen enkele discussie over de wijsheden van dit artikel.

Afgezien van de menselijke aard, waarom is dit artikel toch nodig? Waarom handelen mensen niet vaker zoals het artikel voorstelt? Een van de oorzaken is de manier waarop wordt georganiseerd. De functionele organisatie, het organiseren binnen silo's gebaseerd op specialisatie, lijkt meer populair dan ooit. Zie de toename van de C-level functies: CFO, CIO, CMO, CLO, etc. In een recente Dilbert had men het zelfs over de CJO, Chief Janitorial Officer voor de schoonmaker.

De functionele organisatie creëert wantrouwen en daardoor veel "control" en bureacratie. De functionele organisatie met de silo's creëert veel over de schutting gooien en juist eindeloos overleg en onderhandelen. De functionele organisatie creëert de situatie dat een afdeling alle verantwoordelijkheid heeft maar een andere afdeling de macht.

De functionele organisatie is rigide en staat succesvol veranderen in de weg.

De functionele organisatie creëert slecht management. Maar lijkt populairder dan ooit....

Beste Jozef en Nico,

Dank je wel voor jullie waardevolle bijdragen. Net als jullie vraag ik mij ook af hoe het komt dat het voor veel managers zo moeilijk is om de controle over mensen los te laten.

Jozef, jij geeft aan dat managers moeten proberen zich overbodig te maken. Ik denk dat we al een heel stuk verder komen als managers hun medewerkers gaan zien als hun klanten. Wat is jouw mening over een dergelijke benadering?

Nico, jij zoekt de oorzaak bij de functionele organisatie. Het 'harkjes' concept is echter zo sterk in ons denken over organisaties geworteld. Hoe kunnen we dat er uit krijgen?

Veron,

Zou het ook nog te maken kunnen hebben met de volgende twee factoren:

Uit onderzoek blijkt herhaaldelijk dat managers vinden dat ze beter functioneren dan ze naar het oordeel van hun medewerkers doen. Ze overschatten de eigen capaciteiten. Vaak weten ze ook niet, waartoe medewerkers in privé in staat zijn.

Performance Management, dat de laatste jaren zo in zwang is geraakt, heeft er toe geleid dat de bonus van de baas afhankelijk is van de prestaties van de medewerkers en dit door de hele management lijn. Er ontstaat zo een enorme druk van bovenaf. Dan is het moeilijk om controle los te laten en vertrouwen in je medewerkers te hebben;

Met vriendelijke groeten,
Hans Langbroek

Beste Hans,

Ja, het zou heel goed kunnen dat de twee factoren die jij noemt ook van invloed zijn. De controle loslaten en vertrouwen in je medewerkers hebben, levert echter veel meer op dan het tegenovergestelde. Het is een kwestie van het gewoon eens DOEN!

Ik plaats een probleem graag eens in een andere context. Stel dat de manager een imker is en stel dat de imker de controle over zijn bijen niet kan loslaten en geen vertrouwen in zijn bijen heeft. Wat komt er dan van de honing terecht?

hartelijke groet,
Veron Goemans

Dag Veron,
het artikel spreekt mij aan vanuit mijn rol als trainer en adviseur.
Ik begeleid een voltallig bestuur van een vereniging. Zij hebben te kampen met overbelasting. Het wordt hen langzaam te veel. Ik heb voorgesteld om 'minder te werken en meer te besturen'.
Nu de link naar jouw artikel:
ik denk dat de 5 tips heel waardevol zijn. Daarnaast denk ik dat het loslaten en terugtrekken wat genuanceerd kan worden vanuit de theorie van situational leadership van Hersey & Blanchard. Een juiste inschatting van de taakvolwassenheid van de medewerker helpt om een effectieve leiderschapsstijl te kiezen. Volledig delegeren kan pas wanneer de medewerker voldoende bekwaam en bereid is, aldus de theorie.
Als gevolg van dit inzicht is het interessant om de ontwikkeling van de medewerker te bevorderen en de mate van sturing en ondersteuning precies af te stemmen op het niveau van taakvolwassenheid. Daarbij kan de leertheorie van Vigotsky over leerprocessen gebruikt worden door 'de zone van naaste ontwikkeling' op te zoeken en net voldoende uitdaging te bieden.
Ik probeer de bestuurders deze inzichten te geven en ben nu bezig om hun gedrag te trainen.
Dat is een interessante opgave en ik ben benieuwd welke resultaten zij gaan boeken.

Met vriendelijke groet,
Jo Heusschen