Veel managers pijnigen voortdurend hun hoofd om alle problemen die zich in een organisatie voordoen op te lossen. Ze voeren studies uit; stellen werkgroepen samen, lopen veel binnen bij de leden van de Raad van Bestuur en zijn op die manier druk bezig. Al die maatregelen brengen echter de oplossing van (echte) problemen niet dichterbij, zolang het uitvoerende niveau niet wordt gehoord en in staat wordt gesteld hun visie op de problematiek te geven.
De managers zijn op zoek naar kennis. Aldus Wikipedia is Kennis dat wat geweten en toegepast wordt door de mens, een machine, of door de maatschappij als geheel. Van belang is hier de combinatie van kennis in het hoofd van de mens (dat wat “geweten” wordt) en de toepassing daarvan. Ofwel zonder toepassing is er geen kennis; dan is “kennis” slech...
Managers hoeven niet alles te weten, zij moeten sturing en richting geven.
Laat het werk gebeuren door de mensen met kennis van zake!
Dat voorkomt tevens dat de mensen met kennis van zaken, manager moeten worden terwijl ze wel de kennis hebben maar niet weten hoe ze moeten managen en sturen.
En dat laatste is vaak de oorzaak van het uitlopen van projecten, het overschrijden van budgetten en het ad hoc oppakken en oplossen van problemen door een gebrek aan sturing en lange termijn visie.
Het managen van afdelingen of organisaties vereist een ander soort vaardigheden en specialisme en daardoor dus mogelijk een ander slag mensen. Maar men moet dan wel in staat zijn om afstand te nemen en de inhoud over te laten aan de mensen op de werkvloer die kennis van zake hebben. Dat blijkt alleen in de praktijk erg moeilijk omdat veel managers zelf uit de materie komen, met alle gevolgen van dien.
Het scheiden van denken en doen is het kenmerk van een manager, gebaseerd op scientific management van Taylor. Dat beeld heeft ons denken over management, en daarmee de wijze van beslissen en het gebruik van informatie, lange tijd beheerst.
Ik denk dat een fundamentele verschuiving nodig is over het denken van management. Een verschuiving van management naar “manus”. Manus betekent meesterhand, ofwel meester en leerling. Het kan worden gedefinieerd als helpen, betrokken zijn, ergens bekend mee zijn, overdragen van kennis en vaardigheden. De relatie tussen de manus (meesterhand) en leerling is een geheel andere dan die tussen manager en medewerker. Hieronder de verschillen tussen management en manus.
******Manus********************************** Management******
Gereedschap en vaardigheden ------- Machines en arbeid
Samen voegen ---------------------------- Specialiseren
Decentraliseren --------------------------- Centralisatie
Lokaal ---------------------------------------- Globaal
Heuristieke ‘regels' ----------------------- Command en control
Doen en denken geïntegreerd -------- Doen en denken gescheiden
Leerling -------------------------------------- Ondergeschikte
Leren ----------------------------------------- Informatie
Netwerk ------------------------------------- Hiërarchie
Socialisering ------------------------------- Training
Bricolage ------------------------------------ Planning
Betrokken ----------------------------------- Afstandelijk
Binnen --------------------------------------- Buiten
Samenhang -------------------------------- Opbrengst productie
De verschuiving van management naar manus heeft tot gevolg dat de uitvoering weer gevoelbaar moet zijn voor de manager. Met voelbaar bedoel ik: voordat je iets doet, kijk in godsnaam eerst naar de werkelijkheid in die organisatie. Als je iets gaat doen in een bejaardentehuis, leef er dan eerst een maand als bejaarde. Maak het eerst voelbaar (experience): ga ervaren, voel hoe de werkelijkheid is (de reële wereld). Of in het voorbeeld van Shell. Managers bij Shell moeten eerst olie onder de vingers hebben gehad. Zij zouden eerst een maand moeten werken in de uitvoering. Ervaren het hoe het is om een pijpleiding aan te leggen. Pas dan ben je in staat om richting te geven aan een organisatie.