Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Managers hoeven niet alles te weten, zij moeten sturing en richting geven.
Laat het werk gebeuren door de mensen met kennis van zake!
Dat voorkomt tevens dat de mensen met kennis van zaken, manager moeten worden terwijl ze wel de kennis hebben maar niet weten hoe ze moeten managen en sturen.
En dat laatste is vaak de oorzaak van het uitlopen van projecten, het overschrijden van budgetten en het ad hoc oppakken en oplossen van problemen door een gebrek aan sturing en lange termijn visie.
Het managen van afdelingen of organisaties vereist een ander soort vaardigheden en specialisme en daardoor dus mogelijk een ander slag mensen. Maar men moet dan wel in staat zijn om afstand te nemen en de inhoud over te laten aan de mensen op de werkvloer die kennis van zake hebben. Dat blijkt alleen in de praktijk erg moeilijk omdat veel managers zelf uit de materie komen, met alle gevolgen van dien.
Het scheiden van denken en doen is het kenmerk van een manager, gebaseerd op scientific management van Taylor. Dat beeld heeft ons denken over management, en daarmee de wijze van beslissen en het gebruik van informatie, lange tijd beheerst.
Ik denk dat een fundamentele verschuiving nodig is over het denken van management. Een verschuiving van management naar “manus”. Manus betekent meesterhand, ofwel meester en leerling. Het kan worden gedefinieerd als helpen, betrokken zijn, ergens bekend mee zijn, overdragen van kennis en vaardigheden. De relatie tussen de manus (meesterhand) en leerling is een geheel andere dan die tussen manager en medewerker. Hieronder de verschillen tussen management en manus.
******Manus********************************** Management******
Gereedschap en vaardigheden ------- Machines en arbeid
Samen voegen ---------------------------- Specialiseren
Decentraliseren --------------------------- Centralisatie
Lokaal ---------------------------------------- Globaal
Heuristieke ‘regels' ----------------------- Command en control
Doen en denken geïntegreerd -------- Doen en denken gescheiden
Leerling -------------------------------------- Ondergeschikte
Leren ----------------------------------------- Informatie
Netwerk ------------------------------------- Hiërarchie
Socialisering ------------------------------- Training
Bricolage ------------------------------------ Planning
Betrokken ----------------------------------- Afstandelijk
Binnen --------------------------------------- Buiten
Samenhang -------------------------------- Opbrengst productie
De verschuiving van management naar manus heeft tot gevolg dat de uitvoering weer gevoelbaar moet zijn voor de manager. Met voelbaar bedoel ik: voordat je iets doet, kijk in godsnaam eerst naar de werkelijkheid in die organisatie. Als je iets gaat doen in een bejaardentehuis, leef er dan eerst een maand als bejaarde. Maak het eerst voelbaar (experience): ga ervaren, voel hoe de werkelijkheid is (de reële wereld). Of in het voorbeeld van Shell. Managers bij Shell moeten eerst olie onder de vingers hebben gehad. Zij zouden eerst een maand moeten werken in de uitvoering. Ervaren het hoe het is om een pijpleiding aan te leggen. Pas dan ben je in staat om richting te geven aan een organisatie.