Vraag de manager: ‘waarom doen we dit eigenlijk?’

Als er wordt gesproken over veranderingen zowel in publicaties als in de praktijk kom ik vaak de lineaire behandeling veel tegen. Dat is een in eerste instantie aansprekende methode waarbij na analyse en herontwerp de implementatie volgt. Mijn overtuiging is echter dat implementeren al bij de start van een project begint. Het gehele project betreft de implementatie. Dat betekent dat het eigenaarschap van de lijn vanaf dag één een issue is. Lijnmanagers moeten daarom al betrokken worden gedurende de besluitvormingsfase van een project.

De vraag die hen dan voor ligt is: is het nut en de noodzaak van deze ingreep helder en wordt dit door eenieder gedeeld? Het is een professionele vertraging (niet te snel starten en echt de noodzaak helder hebben) om hier echt tijd in te investeren bij de start van een project en het besluit er niet zo snel mogelijk doorheen proberen te krijgen. De toets hiervoor: kun je de vraag ‘waarom doen we dit project eigenlijk?’ helder beantwoorden?

Michiel van der Molen betoogt in zijn recente boek dat een oneliner zou moeten volstaan (1). Wanneer op deze vraag een gemeend en doorleefd antwoord door het managementteam wordt gegeven, krijgt leiderschap vanuit overtuiging vorm. Op die manier wordt het relatief eenvoudig om de boodschap over te brengen en hierover in gesprek te gaan. Niet alleen over het doel van de verandering, maar ook over de achterliggende beweegredenen (2). Medewerkers voelen feilloos aan of er voor hen een manager staat die de theorie kent, maar er eigenlijk niet achter staat of dat er een doorleefd, authentiek betoog wordt gehouden.

Het behalen van voortdurend succes bestaat er uiteindelijk uit om gedrag op de werkvloer te beïnvloeden. Dit vraagt om eigenaarschap van de beoogde verandering in de lijn. Toch mis ik dit veel projecten. Een gemiste kans!

Zie:
(1) ‘Waarom doen we dit eigenlijk?’ Michiel van der Molen, 2010
(2) ‘Doorbreek de Cirkel, hoe managers onbewust verandering blokkeren.’ Arend Ardon, 2011.