Van Functioneren naar Floreren = Excelleren

Doeltreffende managers verspillen hun energie niet met klagen over hoe hun mensen hun werk niet goed doen. In plaats daarvan zorgen zij ervoor dat medewerkers in posities geplaatst worden waar ze de grootste kans hebben om te slagen en te excelleren. Mensen kunnen alleen excelleren als ze kunnen bouwen op hun sterke punten. In plaats van teamleden te dwingen om te werken aan projecten die moeten worden gedaan, werkt het beter om naar de kwaliteiten van je medewerkers te kijken, met hen daarover in gesprek te gaan en op zoek gaan naar een ‘best-fit’.

Managers die zich op iemands sterke punten richten ervaren betere prestaties van hun mensen, meer motivatie en positieve energie, wat leidt tot meer inzet, betrokkenheid en de bereidheid ‘to go the extra mile’ voor het bedrijf. In eerste instantie is zo’n soort benadering even wennen maar wanneer alle individuele sterke punten worden ingezet op een optimale manier, dan is het alsof alle stukjes van de puzzel goed passen. Met als resultaat een krachtig, gemotiveerd team waarin de teamleden elkaars kwaliteiten waarderen, kunnen aanvullen en versterken.

Intuïtief weten de meeste mensen wel dat het werken aan onze sterke punten goed is voor ons; zowel in ons persoonlijke leven als op het werk. We worden het meest aangetrokken tot datgene waar we goed in zijn, waar we voldoening, positieve energie van krijgen en wat we gewoon leuk vinden om te doen. Maar op het werk belanden we vaak in rollen die niet bij ons passen en die niet het beste uit onszelf halen omdat we geen gelegenheid krijgen om onze unieke sterke punten in te zetten en verder te ontwikkelen. Met als gevolg dat we ontevreden raken over ons werk en dat motivatie, prestaties en enthousiasme sterk verminderen. Vaak sijpelen die negatieve gevoelens ook nog eens door in ons persoonlijke leven en voor sommige mensen kan het beteken dat ze zo richting een burn-out gaan.

Op de werkvloer is de ‘taal van de sterke punten’ nog geen universeel concept, denk bijvoorbeeld maar eens aan functioneringsgesprekken; vaak wordt er dan uitgegaan van ‘klachten’ in plaats van ‘krachten’. Conventionele human resource management praktijken in organisaties zijn nog steeds gebaseerd op een deficitmodel waarbij de aandacht vooral uitgaat naar iemands zwakke punten. Hoewel dit eventueel kan leiden tot ontwikkeling van vaardigheden en prestatieverbetering, blijkt uit onderzoek dat een focus op de tekorten van de werknemers demoraliserend werkt en dat het daarom minder effectief is dan bouwen op de unieke persoonlijke kwaliteiten/sterktes van werknemers als een middel voor prestatieverbetering. Over het algemeen zoomen we dus nog te veel in op wat er niet goed gaat, op zwakke punten. Terwijl de kracht van een organisatie in grote mate wordt bepaald door de kracht van mensen.

Steeds meer onderzoek en cases uit de praktijk wijzen uit dat een ‘strengths-based’ aanpak een groot aantal individuele en organisatorische voordelen biedt. Het onderzoeksbureau Gallup doet veel onderzoek en werk op dit gebied. En hier in Nederland doet met name dr. Marianne van Woerkom van de Universiteit Tilburg onderzoek naar de sterke punten-benadering. ‘Het gebruiken van sterke punten gaat gepaard met positieve emoties, beter functioneren en innovatief gedrag’ (Van Woerkom & Meyers, 2015). In een van de onderzoeken naar de relatie tussen het gebruik van sterke punten en employee engagement (medewekersbetrokkenheid), hebben Van Woerkom, Oerlemans en Bakker een studie gedaan onder 65 civiel ingenieurs. Overeenkomstig de hypothesen bleek uit de resultaten dat het gebruik van sterke punten positief gerelateerd was aan medewerkersbetrokkenheid. Een organisatieklimaat gericht op het (h)erkennen van sterke punten, en die vervolgens waarderen en verder ontwikkelen, leidt tot hogere prestaties, minder ziekteverzuim, beter kunnen omgaan met emotionele belasting en verhoging van employee engagement.

Naast aandacht voor kennis en kunde hebben goede leidinggevenden vooral oog voor de vraag ‘what makes my employees tick’”. Vanuit onze opleiding leren we kennis en vaardigheden, op het werk hebben we bepaalde competenties nodig, maar er wordt nog veel te weinig gekeken naar en gestuurd op het ontdekken en toepassen van onze natuurlijke en persoonlijke sterktes. Met als gevolg dat we vaak niet doen wat het beste bij ons past of wat ons positieve energie geeft, ‘what makes us tick’. Sterke punten zijn uniek en duurzaam en het kan inzichtelijk maken waarom iemand (intrinsiek) gemotiveerd is en zich extra in wilt zetten voor de organisatie. Het betekent heel iets anders dan competenties; daarbij gaat het wel om kennis en kunde, meestal in de context van de organisatorische doelstellingen.

Op basis van mijn competenties kan ik heel geschikt zijn voor een bepaalde functie, maar dat impliceert nog niet dat ik de beste fit ben voor die baan, daar is pas sprake van als binnen de organisatie ook mijn sterke punten (h)erkend en optimaal benut worden. Zo bleek bijvoorbeeld uit een driejarig onderzoek binnen de Amerikaanse gezondheidszorg, naar de effectiviteit van interventies gebaseerd op sterktes, dat de medewerkersbetrokkenheid en prestaties aanzienlijk toenamen binnen negen ziekenhuizen waar personeelsmanagement op basis van sterktes en ‘energizers’ werd toegepast, in vergelijking met een controlegroep van 151 ziekenhuizen (Black, 2001).

Werknemers in organisaties met een strengths-based focus, ervaren meer welzijn en zijn meer betrokken en medewerkersbetrokkenheid correleert in hoge mate met belangrijke prestatie indicatoren. Organisaties doen er dus goed aan om medewerkers vaker de mogelijkheid te geven om hun sterke punten te gebruiken en hen zo de kans te geven om te doen waar ze goed in zijn.

Tekst: Kitty Schaap

Kitty Schaap MA, MSc is eigenaar van KS Consultancy en biedt programma’s en assessments aan gericht op het ontdekken, ontwikkelen en optimaliseren van het potentieel en de sterke kwaliteiten van leiders en medewerkers, voor het verhogen van prestaties en employee engagement.

• Black, B. (2001). The road to recovery. Gallup Management Journal 1: 10-12
• Buckingham, M. & Clifton, D.O. (2001). Now, discover your strengths: How to develop your talents and those of the people you manage.
• Corporate Leadership Council 2004, Building the High-Performance Workforce
• Clifton & Harter, 2003. Strengths investment, Positive organizational scholarship
• Harter, Schmidt, & Hayes, 2002. Well-being in the workplace and its relationship to business outcomes, Washington D.C.: American Psychological Association
• Harzer, C., & Ruch, W. 2012: When the job is a calling: The role of applying one’s signature strengths at work. Journal of Positive Psychology
• Roberts, Dutton, Spreitzer, Heaphy, & Quinn, 2005, How to play to your strengths, Harvard Business Review Jan;83(1):74-80, 117
• Seligman, M.E.P. & Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology: An introduction. American Psychologist, 55, 5–14
• Woerkom, M.v., & Meyers, M.C. 2015: My Strengths Count! Human Resource Management, 54(1)
• Marianne van Woerkom, Wido Oerlemans & Arnold B. Bakker (2016): Strengths use and work engagement: a weekly diary study, European Journal of Work and Organizational Psychology
• Jaap Paauwe Hoe de sterke punten benadering van iedereen een talent maakt.