Organisatiecultuur Veranderen, 3 Praktijk Cases: Klimaat, ProDemos, GM

In een recente update verdwenen hier, helaas, 3 entries. Vervelend maar op basis van mijn geheugen (…) is deze entry een synopsis van de verloren entries. T.w. de entries 'Klimaat, een Trend', 'Een breed gedeeld beeld binnen de organisatie is dat bij Pro Demos een familiegevoel heerst', 'Organisatiecultuur veranderen? Vat de kledingvoorschriften samen in 2 woorden: gepaste kleding'.

De YT? een gimmick. ;-)

Klimaat, een Trend.

De hoeveelheid haat die de jonge klimaatactiviste Greta Thunberg op sociale media over zich heen krijgt is verbijsterend. Dat zij in een toespraak dan ook van zich afbijt, helpt de ‘zaak’ niet direct maar is voor mij wel te billijken. Het is historisch gezien ook niet uniek deze ‘actie – reactie’ of hoe een maatschappij reageert op mannen, en vrouwen, met ideeën die ver af lijken te staan van de dagelijkse realiteit. Of het met deze ideeën nu ging over geloof c.q. filosofie dan wel over de implementatie van stoommachines en robotica op de werkvloer. Op z’n minst werden machinerieën vernield of de gemeenschap ging over tot moord en doodslag. Het waren en zijn ideeën die een toekomstbeeld schetsen waarvan jij je nu geen voorstelling kan, en wil, maken. Ideeën die afbreuk gaan doen aan het bestaan zoals je dat nu leidt: angst regeert en roept afweer op. Deze ‘klimaat casus’ wordt daarmee ook interessant zodra we het gaan hebben over de baas komt met een nieuw idee, totaal onverwacht. Dat leidt tot Weerstand! Wat nu te doen?

In zijn artikel How to Deal With Resistance to Change haalt o.m. 2 vormen van weerstand aan: technisch en sociaal.

• Technische weerstand is de weerstand van de mens t.o.v. technologische ontwikkelingen. Zo vernielden in de 19e eeuw thuiswevende Luddites op grote schaal moderne textiel machinerieën in de hoop de onzekere toekomst tegen te kunnen houden.
• Sociale weerstand is de weerstand tegen de verandering van de rol die je nu hebt in de samenleving: van een lokaal gewaardeerd wever kun je veranderen in een werkloze loser.

Gerelateerd aan het klimaat is het zoiets als:

• Technisch: je kan vanaf nu niet meer in een vervuilende 787 naar Australië vliegen, 'vliegschaamte'. Een boot kan een redelijk alternatief zijn voor deze reis maar dat duurt 'ff' iets langer, ca. 1 1/2 maand;
• Sociaal: je beseft je 'plots' dat je vanaf nu je in Australië wonende kleinkinderen niet meer in de armen kan sluiten! Besef dan dat er steeds meer/betere disruptieve technologieën beschikbaar komen, technologieën die je in 'virtual reality' het levensechte idee geven dat je de pasgeborene daadwerkelijk vasthoudt.

Een breed gedeeld beeld binnen de organisatie is dat bij Pro Demos een familiegevoel heerst

“Mijn leidinggevende zorgt voor een cultuur op de afdeling waar het normaal is dat iedereen elkaar maar belachelijk mag maken wat betreft seksuele voorkeur, politieke gezindheid en geloof.” Op 29 april 2019 meldde de NOS 'Misbruikschandaal bij Haags Huis voor de democratie ProDemos'. Een dag later werd door de Tweede Kamer de Commissie Joustra 'in het leven geroepen' met de opdracht een cultuuronderzoek binnen ProDemos uit te voeren.

Dat onderzoek levert interessante resultaten op. Zo zien we in het rapport een tijdschema getiteld 'de gebeurtenissen in volgelvlucht': Zomer 2018, bijna een jaar voordat NOS bericht over misbruik, deed een medewerker (al) melding van grensoverschrijdend gedrag. Daarna volgden vanuit de werkvloer meerdere signalen. Waar je verwacht dat MT, DT, RvB, RvT acteert c.q. reageert, in lijn met o.m. de door hen onderschreven Governance Code Cultuur die men hanteert, gebeurt dit niet dan wel veel te laat. Gevolg: cultuurverandering!

In Governance Code Cultuur lezen we o.m.:

“Principe 6: Het bestuur gaat zorgvuldig en verantwoord om met de mensen en de middelen van de organisatie.

• Het bestuur handelt als goed werkgever: het schept de rand - voorwaarden voor een goede en veilige werkomgeving, betrekt hierbij de interne belanghebbenden en stelt een interne gedrags- of integriteitscode op. De Code Culturele Diversiteit en de Fair Practice Code kunnen hierbij behulpzaam zijn.
• Het bestuur maakt het mogelijk dat medewerkers vermoedens van misstanden en onregelmatigheden zonder risico voor hun positie kunnen melden bij een vertrouwenspersoon of bij de voorzitter van de raad van toezicht als deze onregelmatigheden het bestuur of de raad van toezicht zelf betreffen.”

Aan 'goede bedoelingen' geen gebrek; waar zagen we dat eerder? Dat leidde er vervolgens toe dat uit een MTO de conclusie werd getrokken dat er binnen de organisatie een 'familiegevoel' heerste. Dat dit 'familiegevoel' zou doorslaan naar misbruik van medewerkers had men 'pas' door toen het te laat was.

Nu staat ProDemos voor een, ingrijpende, cultuurverandering waarbij iedereen wordt betrokken. Opmerkelijk is opnieuw dat een volledige populatie het slachtoffer wordt van het handelen van een enkeling, maar dat terzijde. (NB: je zou hen juist dienen te belonen omdat zij zich wel confirmeerden aan gedragscodes e.d.).

Stappen die men nu kan nemen om de cultuur te veranderen/aan te passen: stel een eenduidige Visie, Missie, Kernwaarden op, event. aangevuld met gedragscode e.d. Voorbeeldgedrag van de leidinggevenden, informeren en communiceren: 'walk the talk', 'practice what you preach'. Luister naar medewerkers, acteer op dat wat zij je melden. Geef feedback, pak datgene wat c.q. degene die afwijkt op de gemaakte afspraken (hard) aan. Dit laatste is voor de populatie ook een vorm van meta-communicatie.

Organisatiecultuur veranderen? Van de kledingvoorschriften samen in 2 woorden: gepaste kleding.

“Wat ik me realiseerde, is dat je echt moet zorgen dat je managers in hun kracht zitten – want als zij niet goed kunnen omgaan met iets als ‘gepaste kleding’, welke andere beslissingen kunnen ze dan aan? En ik realiseerde me dat mensen, als je veel overdreven voorschrijvend beleid en procedures hebt, ernaar zullen leven.” 'Chairman of the GM Board of Directors' Mary T. Barra kreeg bij General Motors de eindverantwoordelijkheid op een moment dat de organisatie een zware periode achter zich had. 'GM is the US', het omgekeerde is ook waar.

N.a.v. enkele dodelijke incidenten merkte onderzoeker Anton R. Valukas op "Although everyone had a responsibility to fix the problem, no one took responsibility." Barra concludeerde dat GM in 'a red tape crisis' verzeild was geraakt: veel te veel procedures en richtlijnen. Info die niemand las! Een aansprekend (sic) voorbeeld was het 15 pagina's tellende doc. 'Kledingvoorschriften'. Barra beperkte dit tot 'passende kleding'. (NB: ieder weldenkend mens weet wat hij/zij aantrekt naar een bruiloft, een begrafenis, een brand; toch?).

Tot op het hoogste niveau leidde dit tot ophef. Waarbij Barra concludeerde dat als je als verantwoordelijke niet in staat bent 'gepaste kleding' toe te passen binnen je locatie, team, afdeling, lukt je dat dan wel met een 'multimillion-dollar budget'? Op z'n minst twijfelachtig.

Recent werd GM geconfronteerd met een 6 weken durende staking. De staking kost GM ruim $ 2 miljard. Barra weet tot een overeenkomst te komen met de vakbonden wat (toch) resulteert in de sluiting van 3 fabrieken. Zo krachtig, duidelijk, als Barra blijkt te zijn met de cultuurverandering in haar organisatie, is zij dat in haar onderhandeling.

260922

Hoe is 't nu met GM, met Mary Barra?

"Met Mary Barra leek General Motors de ceo te hebben die Tesla kon gaan uitdagen. Maar de introductie van nieuwe modellen duurt beleggers te lang. Barra blijft ervan overtuigd dat de elektrische modellen die volgend jaar komen – uitgerust met de universele Ultium-accu – het gelijk van haar weloverwogen strategie zal aantonen."

Bron: Achter de trage elektrificatie van General Motors zit een strategie (fd.nl)

Willem E.A.J. Scheepers, organisatie ontwikkelaar en docent 'Organisatie en Cultuur', auteur van het recent verschenen boek 'De Visie van de Organisatie, een Arbeidsmarkt met Mens en Robot, Leiderschap binnen een Uitdagende Toekomst'.