Na een reorganisatie: employee engagement stimuleren, het kan!

De klap van een reorganisatie klinkt nog maanden, soms zelfs jaren door. HRM-managers en P&O-adviseurs herkennen ongetwijfeld de signalen bij medewerkers. Aan hen en het lijnmanagement de belangrijke taak om de medewerkers opnieuw gemotiveerd te krijgen, zodat de organisatie weer op stoom komt. Ook is een wens/noodzaak dat de employee engagement weer het oude niveau bereikt. Is dat mogelijk?

Onzekerheid bij reorganisaties
Voor iedereen in de organisatie is de aankondiging van een reorganisatie een onzekere periode: ‘Zit ik erbij?’, ‘Wat betekent het voor mijn toekomst?’. Het gesprek bij de koffiemachine en de Cup-a-Soup automaat gaat allang niet meer over het werk, maar over die onzeker- en onduidelijkheden. De helderheid na de aankondiging over wie erbij betrokken zijn, is natuurlijk dubbel. Om te beginnen geeft het de boventalligen het startpunt van een vaak moeilijke tijd, waarin ze middels een doelgericht outplacementtraject vaak weer uitstekend terecht komen. Tegelijkertijd geeft het eerst een zucht van verlichting bij de ‘blijvers’: Ja, ik heb mijn baan nog!

Na de reorganisatie: terugverdien-ratio is slechts een factor 3!
Ironisch genoeg is het voor de ‘blijvers’ ook een startpunt, maar dan van een ander proces. De loyaliteit, vertrouwen in het leiderschap en de veiligheid die daar eerst was, slaat om in een vreemd vacuüm. ‘Ja, ik mag blijven, maar wil ik dat wel?’, en ‘What’s next?’. Twijfel dus over de huidige situatie. Het gevolg: lage betrokkenheid, ongemotiveerdheid, interne dialogen, cynisme over de plannen en toezeggingen van de organisatie/manager.

Onderzoek heeft aangetoond dat niet-gemotiveerde medewerkers zichzelf tot een factor 3 terugverdienen. In tegenstelling tot personeel dat in zijn/haar kracht staat en met plezier naar het werk gaat; zij verdient zichzelf tot een factor 20 (!) terug. Dat betekent dat de output van medewerkers na een reorganisatie eerder bij een factor 3 dan bij een factor 20 zit! Daarbij is het een belangrijke verantwoordelijkheid van HR en lijnmanagement om medewerkers een arbeidsomgeving te bieden waarin ze optimaal tot hun recht komen.

Maar goed, een reorganisatie kan niet altijd voorkomen worden. Belangrijk is dat verminderde betrokkenheid tijdig gesignaleerd wordt, en het vraagt een concreet plan van aanpak. Het doel hiervan is duidelijk: zorgen dat medewerkers hun enthousiasme en werkplezier terugvinden. Het gevolg voor (en doel van) de organisatie is natuurlijk dat de organisatiedoelen weer nageleefd worden en de output weer op het oude niveau komt. Deze combinatie vormt een belangrijke basis voor het herwinnen van employee engagement. De belangrijkste vraag is dus: Hoe komt de organisatie weer op stoom?

Stappenplan voor doorstart
Aan te bevelen is om een stappenplan op te zetten, dat het beste aansluit bij uw organisatie. In het volgende onderdeel geef ik advies over een stappenplan dat carrière coachingsbureau Dreamjob regelmatig inzet om de achterblijvers weer te laten verbinden met de organisatiemissie en -doelen.

1. Breng in kaart welke afdeling(en) te maken hebben gehad met de reorganisatie, wie er zijn achtergebleven en naar verwachting niet meer engaged zijn.

2. Plan direct na de reorganisatie 2 à 3 periodieke, individuele gesprekken met deze medewerkers. Dit zorgt dat u achterhaalt wat er leeft bij hen, hoe de huidige stemming is en wat er nodig is om hen weer te verbinden met de organisatie. Een kanttekening is dat het voor personeel bedreigend is wanneer de HR afdeling of lijnmanagement deze gesprekken zelf oppakt. Zij zijn immers de ‘boze uitvoerder’ van de reorganisatie. Je kwetsbare gevoelens deel je liever met een buitenstaander. Het blijkt dat dit beter uitgevoerd kan worden door externen. Denk daarbij aan een gespecialiseerd coachingsbureau of freelance HR-adviseurs/coaches die geen link hebben met de organisatie.

3. De achterhaalde informatie dient op twee niveaus gebruikt te worden:
a. Op geaggregeerd niveau zijn thema’s te achterhalen die grootschalig door HR en directie opgepakt dienen te worden (veiligheid, duidelijkheid, perspectief)
b. Op individueel niveau dient een persoonlijk plan opgesteld te worden om medewerkers weer hetzelfde gevoel als voor de organisatie te geven. Mijn ervaring is echter dat een reorganisatie nog minimaal 2 tot 3 jaar blijft ‘hangen’ in de organisatie. Met een dergelijke aanpak is dat terug te brengen tot ½ jaar à 1 jaar.

4. De uitvoering van het persoonlijk plan en de grootschaliger thema’s dienen zo spoedig mogelijk na de reorganisatie van start te gaan. Denk daarbij aan maximaal een maand. Kortom, in een maand tijd dient de inventarisatie gedaan te zijn, thema’s en persoonlijke plannen benoemd te zijn en de uitvoering te starten.

5. De grootschalige thema’s worden vaak middels teamcoachingssessies opgepakt. Een belangrijke randvoorwaarde is dat deze sessies goed aansluiten op de reguliere HR-systematieken. Denk hierbij aan teambuilding, people surveys etc.

6. Tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers zal weer groeien als er ècht naar hen geluisterd wordt en dit ook zichtbaar is in de organisatie. Luister dus niet alleen voor de vorm, maar concretiseer de genoemde informatie van de medewerkers. Implementeer de feedback en communiceer dit. Kortom, maak de verwachtingen waar!

Employee engagement stimuleren na een reorganisatie: het kan dus!

Kenmerken van een herstelde organisatie
Nadat de heftigste emoties rondom een reorganisatie zijn weggeëbd, zijn er indicatoren die laten zien dat een organisatie weer in haar kracht komt. Onterecht denkt HRM vaak dat het moeilijk meetbaar is wanneer dit punt bereikt is. Er zijn echter prima indicatoren om te herkennen dat medewerkers weer de juiste balans hebben gevonden en de organisatie herstelt van de reorganisatie. Denk bijvoorbeeld aan de volgende indicatoren:

Medewerkers werken nog een uurtje langer door, omdat ze het werk graag af willen hebben (niet omdat ze het af moeten hebben).

Wanneer gewerkt wordt met tijdsregistratie (en privacy niet geschonden wordt) kan het zeer interessant zijn om de gemiddelde werktijden te analyseren en te zien dat ze weer geleidelijk oplopen

Minder verzuimklachten, en een ziekteverzuim dat lager ligt dan 4,1%

Aandacht voor zichzelf: personeel doet bijvoorbeeld aan fitness of andere sporten, eten gezond, doen mee aan bedrijfsactiviteiten en/of zijn actief bij (niet-functie gebonden) bedrijfsprojecten

Collegiale sfeer en teamwork is sterk verbeterd of is weer zichtbaar. Het lijnmanagement weet dit feilloos waar te nemen.

Wanneer bovenstaande kenmerken te signaleren zijn, dan is dat een goede stap in het op de rit krijgen van de organisatie. Dat is positief voor iedereen: de medewerker heeft weer plezier in het werk, dat stimuleert de productiviteit en effectiviteit. Deel dit met het personeel, laat zien dat de organisatie weer presteert en goede resultaten laat zien, daarmee creëer je weer het wij-gevoel van vòòr de reorganisatie. Het gevoel van het horen bij een ‘winning team’ is de allerbelangrijkste factor voor engagement!

Door Johan Eekma (sales directeur en senior carrièrecoach bij Dreamjob)